torstai 30. lokakuuta 2014

Työhyvinvointi tarvitsee rahaa!


Eurot kiinnostavat kaikkia, sekä niiden kuluttajia että resursoijia. Ja tietysti mediaa ja poliittisia päätöksentekijöitä. Nykyään tuo kiinnostus kumpuaa usein eurojen puutteesta, mutta myös eurojen järkevä käyttö ja euroilla saatava vaikuttavuus ovat mielenkiintoisia ilmiöitä. Strategisen hyvinvoinnin osalta minulla ei ole tässä mielipidettä – minulle on dataa!
Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkijatiimin kanssa kartoittaneet työhyvinvoinnin investointeja viiden vuoden ajan. Käytämme muuten ihan harkitusti sanaa ”investoinnit”, vaikka tilinpäätöksen näkökulmasta kyse ei investoinnista olekaan. Investointi sanana tuo resursoinnille kuitenkin oikean mielikuvan – ihmisten ja työpaikan hyvinvointiin ja tuottavuuteen näillä euroilla investoidaan. Tässä muutamia tuloksia ja tulkintoja euroista – tulkinnoissa minua on kovasti sparrannut tiimimme ”euroguru” Guy Ahonen (https://www.linkedin.com/pub/guy-ahonen/a/850/4b ).
Kuva 1 esittää strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot kolmella osa-alueella vuosina 2009-14. Nuo kolme osa-alueet ovat työterveys ja koulutus, sekä henkilöstöedut ja projektit, joihin kuuluvat yleinen TYKY tai TYHY-toiminta, virkistys ja kulttuuri, työpaikkaliikunta, projektit ja viestintä. Kuvan 1. tulkinta on selkeä – taloudellisesti tiukkoina aikoina panostukset koulutukseen ja henkilöstöetuihin ovat vähentyneet reilusti, sen sijaan työterveyden kuluissa on pientä kasvua.


Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden investointien keskiarvot vuosina 2009-2014 kaikkien vastaajien osalta.
 
Investointien erot eri toimialoilla ovat erittäin suuret
Kuva 1 esittää siis yleisen suunnan investoinneille. Erot eri toimialojen välillä ovat olleet aina varsin suuret, puhumattakaan eri yritysten välisistä eroista. Kuvassa 2 on ensimmäistä kertaa vedetty yhteen eri toimialojen panostus työhyvinvointiin viimeisen viiden vuoden aikana.


Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden investointien keskiarvot eri toimialoilla vuosina 2009-2014.

Kuvan 2 tulkinta on mielenkiintoinen. Meillä on ensinnäkin hyvin kaksijakoinen julkinen sektori – paljon panostava valtio ja ”köyhälistöön” kuuluva kuntatyönantaja. Meillä on yksityissektorilla hyvin panostavat liike-elämän palvelut ja vähemmän panostavat teollisuuden, rakentamisen, kaupan ja kuljetuksen toimialat. Työhyvinvointiin panostamisen kannalta nämä tulokset voivat antaa töitä ja omaa alaa etsivälle nuorisolle selkeän viestin! 
Kuvan 2 kautta voidaan tarkastella myös investointien muutoksia viimeisen viiden vuoden aikana eri toimialoilla. Muutos-% laskettiin vuosien 2009-10 tason ja vuosien 2012-14 tason välillä. Luvut ovat seuraavat:
·         valtio, investoinnit keskimäärin 1221€ vuodessa, muutos -14 %
·         kunta, investoinnit keskimäärin 544€ vuodessa, muutos -4 %
·         teollisuus, investoinnit keskimäärin 782 € vuodessa, muutos -5 %
·         rakentaminen, investoinnit keskimäärin 803 € vuodessa, muutos -1 %
·         kauppa, investoinnit keskimäärin 786 € vuodessa, muutos -22 %
·         logistiikka ja kuljetus, investoinnit keskimäärin 644 € vuodessa, muutos +17 %
·         liike-elämän palvelut, investoinnit keskimäärin 1431 € vuodessa, muutos -20 %

Selkeää investointien vähentymistä on siis tapahtunut valtiolla, kaupan ja liike-elämän palvelujen toimialoilla, ainoa investointeja kasvattanut toimiala oli logistiikka ja kuljetus. Liekö taustalla kuljettajien koulutusdirektiivi vai mikä – se jää tässä yhteydessä tulkitsematta.
Miten johtaminen vaikuttaa investointeihin?
Mielenkiintoinen kysymys on investointien kohdentaminen ja koko strategisen hyvinvoinnin johtamisen taso. Yleinen tulos tässä on se, että mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan ja kehitetään, sitä enemmän siihen myös käytetään euroja. Ja syy on hyvin yksinkertainen – silloin myös tehdään paljon enemmän toimenpiteitä koulutuksessa, kehittämisessä ja työterveydessä. Toinen mielenkiintoinen tarkastelukulma on toiminnan tuotosten mittaaminen, jolloin investointien tasoa voidaan analysoida mittareiden käytön mukaan.


Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin kolmen osa-alueen investoinnit vuosina 2009-2014 mittareiden käytön mukaan.
Kuvan 3 tulos on erittäin mielenkiintoinen. Ensinnäkin mittareiden käyttö on yhteydessä suurempiin investointeihin työterveydessä (+34 %) ja koulutuksessa (+ 39 %), mutta pienempiin investointeihin henkilöstöeduissa ja projekteissa (- 14 %). Pitääkö tätä tulkita siten, että ilmiön järjestelmällisempi johtaminen (kuten mittareiden käyttö) ohjaa investointeja paremmin. Itse olisin tähän tulkintaan taipuvainen, vaikka kannatan tiettyjä kehittämisprojekteja ja ymmärrän henkilöstöetujen tärkeyden.

Työterveyden osalta tulos on erittäin mielenkiintoinen – kun mittaat, lisäät investointeja, kun et mittaa reaalisesti vähennät investointeja. Oma kokemuksen tukee tätä tulosta, jos organisaation johto ei saa tietoa työterveyden hyödyistä, ovat sen resurssit jatkuvan saneerauksen alla. Sama ”tietämättömyydestä johtuva saneeraus” pätee koulutukseen – sillä erolla että myös mittareita käyttävissä organisaatioissa on koulutuksen resursseja vähennetty. Ehkä koulutusta on painotettu sisäisten koulutusten suuntaan, jolloin ulos maksetut eurot ovat vähentyneet. Näin haluaisin uskoa, koska muuten suomalaisen työvoiman osaaminen heikkenee ja menetämme osaamisvoimaamme kansainvälisessä kilpailussa.
Henkilöstöeduissa ja projekteissa mittarien käyttö oli siis yhteydessä hieman alhaisempiin resursseihin. Vuoden 2010 selkeästi suurempia investointeja tarkastelin erikseen ja syy oli henkilöstöjuhlien suuremmat panostukset tuona vuotena. Ilmeisesti vuonna 2010 meni paremmin (se 2009 lamanpoikanen oli oikeamassa kasvuksi) ja organisaatiot monilla eri toimialoilla palkitsivat henkilöstöään virkistyksen, kulttuurin ja henkilöstöjuhlien merkeissä. Vuonna 2011 laman henki taas voimistui ja juhlat oli juhlittu. Tämä hieman reippaasti tulkittuna.
Onko vajaan 2 Mrd€:n investointitaso riittävä?
Organisaatiot investoivat strategiseen hyvinvointiin vuosittain vajaan kahden miljardin euron summan. Summa on vuosien 2009-14 aikana pysynyt samassa suuruusluokassa ja sen takia voidaan pohtia onko tuo taso riittävä. Vertailukohdaksi voidaan ottaa joko työkyvyttömyydestä aiheutuvat kustannukset tai Suomen BKT:n kasvun vaatimukset. Työkyvyttömyyden kokonaiskustannuksiksi Guy Ahonen on laskenut lähes 30 Mrd euroa – tähän summaan verrattuna kahden miljardin euron panostus on selkeästi alimitoitettu. Terveyden ja työkyvyn kannalta on kansainvälisissä review-artikkeleissa päädytty panos/tuotos –suhteessa 1:3 – 1:6 suhteeseen. Nämä ROI-luvut edellyttäisivät viiden, jopa kymmenen miljardin panostuksia. Eli nykyisten summien 2- tai 5-kertaistamista. Siinäpä haastetta kerrakseen!
 

 

tiistai 28. lokakuuta 2014

Työelämä 2020 – työhyvinvoinnin ja terveyden johtaminen


Blogissani 20.10.14 (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/10/miten-johdetaan-tyoelama-2020.html ) kävin läpi Työelämä 2020 –hankkeen menestystekijöitten toimintatapoja vuosilta 2009-2014. Nyt pureudun tarkemmin TYÖHYVINVOINNIN JA TERVEYDEN JOHTAMISEEN. Työelämä 2020 hankkeeseen voit perehtyä tarkemmin hankkeen nettisivuilla: www.tyoelama2020.fi .
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin Työhyvinvointi ja terveys–menestystekijän osalta tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti:
Työhyvinvointi ja terveys
  • Hyvinvointi johdon toiminnoissa; työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehittämiskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä sekä ikäjohtamisessa
  • Esimiesten rooli ja toimintatavat työkyvyn ja työhyvinvoinnin osalta, siis vastuu alaisten työhyvinvoinnista, työhyvinvointi kehityskeskustelussa, sekä työkuormituksen valvonta ja työn organisoinnin kehittäminen
  • Työterveyden toimintatapojen kokonaisarvio
  • Terveellisten elämäntapojen toimintatapojen kokonaisarvio
  • Työsuojelun toimintatapojen kokonaisarvio
Kokonaisuudessaan Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän toimintatapojen arviointi nousi vuoden 2009 46 %:sta vuoden 2015 55 %:iin. Kuvassa 1. on esitetty Työhyvinvointi ja terveys–menestystekijän viiden osa-alueen arvioinnit vuosina 2009-2014. Arvioinnin periaate on se, että täydellinen toimintatapa saa arvon 100 % ja mitään tekemätön toimintatapa taas 0 %.
Kuva 1. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän eri osa-alueiden johtamisen toimintatapojen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia. Ensinnäkin Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän varsin hyvää kokonaisarviota nostavat työsuojelun ja nyt myös työterveyden toimintatapojen hyvä taso. Työsuojelun taso on pysynyt koko ajan samassa – vielähän se voisi kehittyä! Suuria puutteita on terveellisten elämäntapojen toiminnoissa ja esimiesten työhyvinvointityössä. Johdon toiminnoissa hyvinvointi on nostanut rooliaan viimeisen kahden vuoden aikana kiitettävästi. Työelämän kehittäminen työhyvinvoinnin ja terveyden kautta saa selkeän kokonaistulkinnan: LAKISÄÄTEISET TOIMINNAT OVAT HYVÄLLÄ MALLILLA, JOHDON ROOLI ON NYKYISIN JO HYVÄ, ESIMIESTEN ROOLI ON KASVUSSA, MUTTA VAJAVAINEN JA AKTIIVISET TERVEYTTÄ EDISTÄVÄT TOIMINNAT OVAT ERITTÄIN HEIKOLLA TASOLLA.

Eri organisaatioiden kokoluokissa Työhyvinvoinnin ja terveyden kehittämisen erot ovat selkeä, mutta melko pienet. Kuva 2 antaa yleiskuvan kehityksestä.
Kuva 2. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri organisaatiokokoluokissa vuosina 2009-2014.
Eri toimialoilla strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatavat eroavat melko paljon. Sama pätee myös tämän ilmiön johtamiseen, valtiotyönantajalla toimintatavat ovat parhaassa mallissa, heikoimmin luottamusta ja yhteistyötä johdetaan kuljetuksen ja rakentamisen toimialoilla.
 


 

Kuva 3. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri toimialoilla vuosina 2009-2014.

Työhyvinvoinnin ja terveyden varsin kokonaisvaltaisen arvioinnin mukaan kaikki toimialat olivat kehittyneet suhteellisesti saman verran. Eri osa-alueilla kehitys oli ollut parasta johdon ja esimiesten toimintojen osalta, myös työterveyden toiminnat ja organisaatioiden yhteistyö työterveyden kanssa oli kehittynyt hyvin. Työsuojelun toimintatavat olivat samalla tasolla koko ajan, kuten jo aikaisemmin todettiin. Kuljetuksen toimialan tasaisen kehittymisen taustalla on ainakin osittain kuljettajien koulutusdirektiivin mukanaan tuoma koulutus sivuvaikutuksineen.
Kun tarkastellaan (ja analysoidaan) työhyvinvoinnin ja terveyden toimintatapoja kokonaisuudessaan, löydetään jälleen strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusteiden suuri vaikutus. Kun määritetään toiminnan sisällöt ja tavoitteet, kun tehdään suunnitelma ja käytetään mittareita, niin työhyvinvoinnin ja terveyden kehittämisen prosessit etenevät paremmin. Regressioanalyysin mukaan nämä tekijät selittävät 44 % Työhyvinvoinnin ja terveyden toimintatapojen vaihtelusta – suomeksi sanottuna ilman johtamisen peruselementtejä työhyvinvoinnin ja terveyden kehittäminen on heikkoa! Tästä esimerkkinä kuvan 4 tulokset.

Kuva 4. Työelämä 2020 hankkeen Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijän eri osa-alueiden johtamisen toimintatapojen arvioinnit vuosina 2009-2014 strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien mukaan.

 
Kuvan 4 tulkinta on selkeä: jos johtamisen peruselementtejä ei ole, jää esimiestyön ja terveellisten elämäntapojen panos työhyvinvoinnille ja terveydelle nollaksi, johdon prosessit heikentyvät selkeästi, työterveys toimii puoliteholla ja työsuojelunkin toiminnat nitkahtavat. Vastaavasti toiminnan sisältöjen ja tavoitteiden asettaminen heijastuu huomattavasti parempiin toimintatapoihin. Nämä kehittyvät vielä hieman, kun otetaan käyttöön suunnitelmat ja mittarit. Ja tietysti mittarit mahdollistavat toiminnan vaikutusten mittaamisen. Ja kun mittarien tieto yhdistetään liiketoiminnan KPI:den kanssa, päästään analysoimaan toiminnan vaikuttavuutta. ja se on kova juttu, silloin kehittyy sekä liiketoiminta että työelämä.
 

sunnuntai 26. lokakuuta 2014

Ilman johtamista temput eivät toteudu – niitä kuitenkin etsitään!


Työhyvinvoinnin kehittäminen on maassamme edelleen 75 %:sti ei-strategista. Tähän päätelmään voi päätyä, jos kriteeriksi ottaa toiminnan sisältöjen, tavoitteiden, suunnitelmien ja mittareiden määrittämisen / käyttämisen. Näitä käsittelin yleisellä tasolla blogissani 24.9.14 (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/09/strategisen-hyvinvoinnin-johtamisen.htm). Tuon blogin päätulos oli se, että nyt – vuonna 2014 – 24 % organisaatioista on määrittänyt nuo neljä strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtiä. Edelleen päätellen, jos työhyvinvointi ei ole strategista, on se temppuilua!
Edellisissä blogeissani olen tarkastellut strategisen hyvinvoinnin eri osa-alueiden ja mm. Työelämä 2020 menestystekijöiden toimintatapoja ja niiden yhteyksiä hyvinvoinnin johtamisen peruselementteihin. Yleinen johtopäätös on se, että mitä paremmin johtamisen perusta on kunnossa, sitä paremmin toteutetaan eri osa-alueiden toiminnat. Ilman johdon antamia resursseja ja positiivista tukea harvoin syntyy kestäviä toimintoja.

Konkreettisesti työhyvinvoinnin osalta tämä tarkoittaa strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusteiden kuntoon laittamista ENNEN KUIN etsitään temppuja, lainataan temppuja tai ostetaan temppuja... Ja näitä temppujahan markkinassa liikkuu ja niitähän ostetaan... Ja niitä tarjoillaan erilaisilla foorumeilla jopa ihan ilmaiseksikin. Foorumit ovat hyviä, mutta kyllä tempun ottajan tulisi tietää, mitä perusasioita tulee olla kunnossa kun temppua aloitat toteuttamaan. Ja koska ottaja ei kysy, tulisi antajan kertoa minkälaiseen kokonaistilanteeseen temppua heillä toteutettiin. Oliko johdon asettama, liiketoimintaa tukeva tavoite, oliko asialla johtoryhmässä vastuuihminen, olivatko esimiehet vastuutettu ja valmennettu homman edistämiseen, oliko henkilöstö mukana homman suunnittelussa, oliko asialla tarkka mittari, jne - muutamia fundamentteja mainitakseni. Ei helppo litania - mutta näistähän temppujen tehokkuus on kiinni!

Tätä ”tempputilannetta” analysoidakseni valitsin ”tempuiksi” terveellisten elämäntapojen projektit, joiden toteuttamista olemme tutkimussarjassamme (Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa) kysyneet viiden vuoden ajan. Terveysprojekteja kartoitettiin mm. painonhallinnan, sydänterveyden ja tuki- ja liikuntaelinten terveyden osalta – varsinaisista pinnallisista tempuista ei siis ollut kyse. Viisivuotisen laajan aineiston pohjalta tehdyt regressioanalyysit paljastuvat, että terveellisten elämäntapojen projektien toteuttamista selittivät eniten strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä. Kuva 1. jakaa lähes 2000 organisaation aineiston kahteen ryhmään tavoitteiden asettamisen suhteen.


Kuva 1. Terveyden edistämisen projektien toteuttaminen ja osallistumisaktiivisuus strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen mukaan.

Kuvan 1. tiivistys on siis se, että tavoitteita asettaneista organisaatioista 46 % toteutti terveellisten elämäntapojen projekteja, kun luku tavoitteita asettamattomissa organisaatioissa oli 17 %.
Tavoitteiden asettamisen ohella toinen terveysprojekteja selittänyt muuttuja oli työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä. Tulokset tämän muuttujan osalta esitetään kuvassa 2.


Kuva 2. Terveyden edistämisen projektien toteuttaminen ja osallistumisaktiivisuus sen mukaan, miten paljon työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä.

Kuvan 2. tulos on hyvin selkeä, jos työhyvinvointia ei ole otettu johdon strategiatyössä huomioon lainkaan, toteutetaan terveysprojekteja hyvin vähän, 15 %:ssa näistä organisaatioista. Vastaavasti jos työhyvinvointi otetaan johdon strategiatyössä huomioon paljon, terveysprojekteja toteutetaan paljon, 49 %:ssa organisaatioista. Ja kuten kuvasta nähdään, kasvu on tasaista työhyvinvointipainotuksen noustessa.

Kuva 3 vetää yhteen kuvien 1 ja 2 osa-alueet, tavoiteasetannan ja työhyvinvoinnin huomioon ottamisen johdon strategiatyössä. Ja askelmat ovat entistä selkeämmät ja jyrkemmät. Kun sekä tavoitteet on asetettu että työhyvinvointi otettu huomioon paljon johdon strategiatyössä, ovat terveysprojektit erittäin yleisiä – lähes 60 % näistä organisaatioista toteuttaa terveysprojekteja. Kun taas tavoitteita ei ole ja työhyvinvointia ei oteta huomioon johdon strategiatyössä, jää terveysprojektien toteuttaminen 10 % organisaatioiden varaan.



Kuva 3. Terveyden edistämisen projektien toteuttaminen ja osallistujamäärät strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan.
 
 
 

 

Terveellisten elämäntapojen projektit eivät ole mielestäni siis mitenkään kevyitä temppuja, joten tein analyysin myös selkeästi kevyemmin toteutettavien terveysluentojen ja tietoiskujen suhteen. Kuva 4 esittää tuon analyysin tuloksen, joka on samansuuntainen kuin terveysprojektien osalta. Luentojen toteutusaktiivisuus on luonnollisesti hieman suurempi. 

Kuva 4. Terveyden edistämisen luentojen ja tietoiskujen toteuttaminen ja osallistujamäärät strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamisen ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan.
 

Edelliset kuvat esittivät ”temppujen” toteutusaktiivisuutta strategisen hyvinvoinnin johtamisen eri tasoilla. Tekemisen lisäksi mielenkiintoista on toiminnan tuloksellisuus. Terveellisten elämäntapojen projektien tuloksellisuutta ei tutkimussarjassamme erikseen kartoitettu, joten tuloksellisuutta arvioidaan koko työhyvinvointityön tulosten kautta. Tutkimussarjassa (vuosina 2010-14) kysyimme, miten vastaajat arvioivat toiminnan tuloksellisuutta eri asioissa, kuten työkyvyssä, osaamisessa, sairauspoissaoloissa, ilmapiirissä, esimiestyössä, sitoutumisessa ja yrityskuvassa. Näistä valitsin analyysiin työkyvyn ja sairauspoissaolot – ne ovat asioita joita terveysprojekteilla ensisijaisesti halutaan kehittää.


Kuva 5. Työhyvinvointityön arvioidut tulokset työkyvyssä ja sairauspoissaoloissa strategisen hyvinvoinnin tavoiteasetannan ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen mukaan.
 
 
Kuvan 5 esittämät tulokset ovat siis organisaatiokohtaisesti yhden vastaajan antamia arvioita, siis suuntaa antavia. Tulokset ovat kuitenkin erittäin selkeitä: kun tavoitteet on asetettu, ovat tulokset parempia ja kun työhyvinvointi on tiukasti johdon agendalla ovat tulokset parempia. On selvää, että tavoitteen asettaminen ei yksistään tuo tuloksia, mutta käytännössä tavoite on merkki asian vakavuudesta ja aiheuttaa asian jatkuvan edistämisen ja seurannan. Johtamiseksikin tuota voisi kutsua – ja yksi tärkeä osa tuota johtamista on johdon strategiatyö.
Viiden kuvan kautta olen pyrkinyt kuvaamaan ”temppujen” menestyksekkään toteuttamisen edellytyksiä. Itse en pysty vetämään muuta johtopäätöstä, kuin että temput tarvitsevat taustalle hyvän johtamisen. Toisin sanoen ilman hyvää johtamisjärjestelmää tempun teho jäänee kehnoksi – ja samalla tempun taloon tuonut ihminen epäonnistuu. Ja sitten usko temppuihin hiipuu ja koko työhyvinvointi jää unholaan. Ja sitähän emme kukaan toivo!


Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi



torstai 23. lokakuuta 2014

Työelämä 2020 – luottamuksen johtaminen


Blogissani 20.10.14 (http://ossiaura.blogspot.fi/2014/10/miten-johdetaan-tyoelama-2020.html ) kävin läpi Työelämä 2020 –hankkeen menestystekijöitten toimintatapoja vuosilta 2009-2014. Nyt pureudun tarkemmin LUOTTAMUKSEN ja YHTEISTYÖN JOHTAMISEEN. Työelämä 2020 hankkeeseen voit perehtyä tarkemmin hankkeen nettisivuilla: www.tyoelama2020.fi .
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän osalta tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti: 

Luottamus ja yhteistyö
  • Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus, mitä laajempi sitä parempi, johdon ja esimiesten mukanaolo tärkeintä
  • Vuorovaikutteisen viestinnän hyödyntäminen, suullinen viestintä yksikön ja yrityksen tapahtumissa, yhdyshenkilöverkosto ja sosiaalinen media
  • Esimiesten rooli ja toimintatavat yhteisölliseltä osin, siis tasa-arvotyössä, kiusaamisen ehkäisemisessä ja osaamisen kehittämisessä
  • Yhteisölliset henkilöstötapahtumat ja kampanjat

Näiden neljän osa-alueen toimintatapoja arvioitiin vastausten mukaan siten, että paras mahdollinen toimintatapa sai 100 %, ja tilanne, jossa mitään ei oltu tehty sai 0 %. Kuvassa 1. on esitetty Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän neljän osa-alueen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuva 1. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän eri osa-alueiden johtamisen toimintatapojen arvioinnit vuosina 2009-2014.

Kuvan 1 tulokset ovat mielenkiintoisia. Ensinnäkin Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän varsin hyvää kokonaisarviota nostaa yhteisöllisen viestinnän välineiden käyttö – organisaatioissa on siis käytössä suullista viestintää, yhdyshenkilöverkostoa ja sosiaalista mediaa. Tämä on hyvä. Kehnoa taas on se, että työrooleihin ja selkeisiin vastuutuksiin liittyvät toimintatavat saavat heikon arvion.

Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus on kehittynyt pikkuhiljaa, mutta taso on heikko. Syynä tähän on yksinkertaisesti se, että yli puolet organisaatioista ei ole asettanut ohjausryhmää keskustelemaan, sitouttamaan ja jopa päättämään strategisen hyvinvoinnin linjauksista ja eritoten niiden edistämisestä. Sama pätee esimiesten rooliin luottamuksen johtajina – alle puolet, vuonna 2014 52 % organisaatioista on määrittänyt esimiehille roolin alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä. Jos roolia ei ole, ei ole myöskään johdettua luottamuksen kehittämistä. Toki osa esimiehistä luontaisesti tukee oman porukkansa luottamusta, mutta järjestelmällinen roolitus, vastuutus ja toiminnan mittaaminen luovat kokonaisuuden, jolla on vaikuttavuutta pitkällä aikajänteellä.

Yhteisillä tapahtumilla ja kampanjoilla on luonteva osansa luottamuksen ja yhteistyön kehittämisessä. Oikein suunniteltuna ja toteutettuna ne tutustuttavat ihmisiä toisiinsa ja luovat hyvää fiilistä.

Eri organisaatioiden kokoluokissa Luottamuksen ja yhteistyön kehittämisen erot ovat selkeä, mutta melko pienet. Kuva 2 antaa yleiskuvan kehityksestä.


Kuva 2. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri organisaatiokokoluokissa vuosina 2009-2014.

Eri toimialoilla strategisen hyvinvoinnin johtamisen toimintatavat eroavat melko paljon. Sama pätee myös tämän ilmiön johtamiseen, valtiotyönantajalla toimintatavat ovat parhaassa mallissa, heikoimmin luottamusta ja yhteistyötä johdetaan kuljetuksen ja rakentamisen toimialoilla.


Kuva 3. Työelämä 2020 hankkeen Luottamus ja yhteistyö –menestystekijän toimintatapojen arviointi eri toimialoilla vuosina 2009-2014.
Vuonna 2014 valtio-, kunta- ja teollisuuden toimiala olivat kovasti parantaneet Luottamuksen ja yhteistyön johtamista. Mielenkiintoista oli se, että syyt olivat kaikilla erilaiset. Valtiotyönantajalla oli kehittynyt esimiestyö, kuntatoimialalla ohjausryhmä, esimiestyö ja viestintä, sekä teollisuudessa esimiestyö ja viestintä.
Kaikissa kokoluokissa, kaikilla toimialoilla on kehitettävää. Alkuun pääsee yksinkertaisesti: valitkaa laaja-alainen ohjausryhmä edistämään luottamusta ja työhyvinvoinnin toimintoja ja antakaa esimiehille vastuu alaisten työhyvinvoinnista. Nämä ovat hyvät ensiaskelmat, joita seuraavat sitten vastuuihmisten osaamisen kehittäminen, yhteisöllinen viestintä ja sopivalla tavalla toteutetut yhteiset tapahtumat ja kampanjat. Kun tämä kaikki linjataan organisaation varsinaisen toiminnan tueksi, niin hyvä tulee! Työelämämme paranee.

Lopuksi vielä hieman tilastoanalyysin tuloksia - mitkä tekijät selittivät Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän vaihtelua, siis eri organisaatioiden välillä. Regressioanalyysin tulos koko lähes 2000 organisaation aineistosta oli selkeä: Luottamusta ja yhteistyötä selittivät strategisen hyvinvoinnin tavoitteen asettaminen, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa ja kehityskeskusteluissa sekä strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäminen. Nämä muuttujat selittivät 45 % Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän vaihtelusta. Ihan suomeksi sanottuna, kun strategisen hyvinvoinnin johtamisenperuselementit ovat kunnossa ja asia otetaan huomioon johdon tärkeissä prosesseissa, heijastuu se hyvinä toimintatapoina myös muualla - kuten Luottamukseen ja yhteistyöhön. Kuva 4 esittää tulokset johdon strategiatyön suhteen - selkeä juttu!
Kuva 4. Luottamus ja yhteistyö -menestystekijän osa-alueiden arvioinnit sen mukaan, miten paljon työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä.

 
 
 


keskiviikko 22. lokakuuta 2014

Kaikista aktiivisimmat liikkujat käyttävät 25 % työnantajan liikuntaedusta


Ihmisten liikunta-aktiivisuuden yhteydessä on jo vuosikymmeniä keskusteltu työpaikkaliikuntaan osallistumisesta. Viimeksi asia nousi esiin Työterveyspäivillä tänään (22.10.2014). Yleinen – jo totuudeksi muuttunut – lausahdus on ”aktiivisin 20 % käyttää 80 % työnantajan liikuntaedusta”. Tämä on perustunut alun perin varmaankin tuohon perinteiseen 20 % / 80 % jaotteluun – mitään faktapohjaahan tuolle ei ole koskaan esitetty. Tällä perusteella on kuitenkin vähätelty tämän ”työpaikkaliikunnan” merkitystä – eihän se kannata, kun rahat menevät jo valmiiksi aktiivisille. No, minulla on ollut kahdessakin vaiheessa mahdollisuus kerätä kohtuullisen suuret aineistot tämän ilmiön osalta – ja nyt esitän maailmanensi-illan näistä tuloksista.

Tein Guy Ahosen ja Karl-Erik Sveibyn ohjauksessa väitöskirjan Hankenilla vuosina 200-2006 ja sen esitutkimusaineistoksi keräsin vuosina 1998-2006 31 organisaatiosta n. 14000 henkilön kyselyvastaukset. Vuosina 2007 ja 2008 jatkoin näitä kyselyitä ja näin yhdistettynä tätä Kuntoliikuntaliiton aikana keräämäni aineisto oli n. 18700 henkilöä. Tämän jälkeen, vuosina 2009-2011 toteutimme Excenta Oy:ssä Hyvinvointikartoitusta, jossa kysyttiin ihmisiltä aikaisemman aineiston tapaa liikuntakäyttäytymistä vapaa-ajan liikunnan, työmatkaliikunnan ja työpaikkaliikunnan osalta. Tästä aineistosta tein vuonna 2011 yhteenvedon, kun kyselyjä oli kertynyt hieman vajaalta 10000 henkilöltä. Aineistot olivat siis suuria, keskisuurista ja suurista organisaatioista kerättyjä. Kaikki organisaatiot tukiovat henkilöstön liikuntaa, niin kuin tekee reilu 90 % kaikista työnantajista.

Vuonna 2006, silloisen kansainvälisen konsensusmääritelmän mukaan, jaoteltiin ihmiset neljään liikunta-aktiivisuusluokkaan. Kuva 1 esittää näiden luokkien jakaumat vuosien 1998-2008 ja 2009-2011 aineistoissa.

Kuva 1. Liikunta-aktiivisuusryhmien jakaumat vuosina 1998-2008 kerätyn väitöskirja-aineiston ja Excentassa vuosina 2009-11 kerätyn aineiston mukaan.
 
Kuvan 1 esittämät jakaumat ovat hyvin samanlaisia, aktiivisimpaan kuntoliikkujien ryhmään kuului 15 % ihmisistä. Vastaavasti terveysliikkujia oli 26 % ja liikuntapassiiveja 21-23 %. Suurin ryhmä (37-38 %) oli ”aktiivisen elämäntavan ryhmä, jossa liikuntaa harrastetaan jonkin verran mutta yleensä varsin matalalla teholla.

Kuvassa 2 edetään tuloksissa seuraavaan vaiheeseen, eri ryhmiin kuuluvien ihmisten aktiivisuuteen työpaikkaliikunnassa. Kuten kuva 2 osoittaa, ovat kuntoliikkujat aktiivisimpia työpaikkaliikunnassa, heistä uusimman aineiston mukaan 53 % hyödyntää työnantajan liikuntatukea. Mutta huomionarvoista on se, että vastaava prosentti on terveysliikkujilla 45 %, aktiivisen elämäntavan ryhmässä 41 % ja liikuntapassiiveillakin 33 %. Mainittakoon, että liikuntapassiiviksi päätyi ihminen joka harrastaa liikuntaa korkeintaan 1,5 kertaa viikossa. Lisäksi kuva 2 esittää työpaikkaliikunnan trendin, maksujärjestelmien kehittyminen ja liikuntapalvelujen monipuolistuminen on lisännyt osallistumista kaikissa, eritoten vähemmän liikuntaa harrastavissa kohderyhmissä.


Kuva 2. Työpaikkaliikuntaan osallistuvien osuudet eri liikunta-aktiivisuusryhmissä vuosina 1998-2008 kerätyn väitöskirja-aineiston ja Excentassa vuosina 2009-11 kerätyn aineiston mukaan.

Kuvasta 2 voidaan jatkaa analyysiä varsinaiseen aiheeseen – ketkä käyttävät työnantajien liikuntatuen. Kuvien 1 ja 2 tulokset vedetään yhteen kuvassa 3, jossa esitetään työpaikkaliikkujien jakaantuminen eri liikunta-aktiivisuusryhmien kesken kahdessa aineistossa. Kuva 3 osoittaa, että kaikista työpaikkaliikkujista n. 20 % on kuntoliikkujia ja suurin työpaikkaliikkujien ryhmä on aktiivisen elämäntavan ryhmään kuuluvat.
 

Kuva 3. Työpaikkaliikkujien jakaantuminen eri liikunta-aktiivisuusryhmiin kuuluvien kesken vuosina 1998-2008 kerätyn väitöskirja-aineiston ja Excentassa vuosina 2009-11 kerätyn aineiston mukaan.
Kuvan 3 tuloksia tulee täydentää työpaikkaliikunnan käyttöaktiivisuuden mukaan. Vuosien 1998-2008 aineistossa kysyttiin tätä erikseen ja tulosten mukaan kuntoliikkujat harrastivat liikuntaa työnantajan tuella keskimäärin 2,3 kertaa viikossa, kun luku terveysliikkujilla oli 1,9, aktiivisen elämäntavan ryhmässä 1,6 ja liikuntapassiiveillakin 0,8 kertaa viikossa. Kun tämä aktiivisuus otetaan huomioon, käyttävät kuntoliikkujat 25 % työnantajan liikuntatuesta – eikä suinkaan 80 %:ia kuten blogin alussa siteerattu ”vanha totuus” väitti.
Myytti on siis murrettu, mutta ei se vielä riitä! Kuvan 3 tuloksien tulkinta antaa selkeitä haasteita työnantajille ja liikuntapalvelutuottajille. Lähes joka viides työpaikkaliikuntaa harrastava on liikuntapassiivi – hän siis liikkuu alle 1,5 kertaa viikossa. Osa tästä liikunnasta, aika harvakseltaan, harrastetaan työnantajan tuella. Nämä ihmiset ovat siis mukana työpaikkaliikunnassa – heidän aktiivisuuttaan vain tulee tukea ja sen kautta lisätä. Liikuntapassiivien lisäksi suurin työpaikkaliikuntaa harrastava ryhmä on aktiivisen elämäntavan ihmiset – heitäkin voitaisiin kannustaa, vähän lisää tehokkuutta, vähän lisää aktiivisuutta!
Summasummarum. Työantajan liikuntatuki on henkilöstöetu, jota käyttää kiitettävän suuri osa henkilöstöä. Väitöskirjani mukaan tällä työpaikkaliikunnalla oli positiivinen vaikutus työkykyyn - tulkintani mukaan se aiheutui liikunnan kuormituksesta ja työpaikkaliikunnan osin sosiaalisesta luonteesta. Vielä suurempi hyöty työpaikkaliikunnasta on yrityksen rakennepääomalle - silloin työpaikkaliikuntaa pitää toteuttaa ohjelmana, jossa kampanjat, aktivointi ja liikuntatapahtumat toistuvat syklisesti vuosien varrella.
Lopuksi haluan yhdistää työpaikkaliikuntakeskustelun Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarjaan. Kuva 4 osoittaa, että työpaikkaliikunta tulee toteutetuksi hyvin, kun koko strategista hyvinvointia johdetaan hyvin - tämä pitää paikkansa moneen muuhunkin osa-alueeseen.
Kuva 4. Työpaikkaliikunnan toteuttamisen arvioiden keskiarvot strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokissa - yhteenveto vuosien 2009-2014 aineistosta. 
 
 
Liikunta-aktiivisuusryhmien määritelmät – ja paljon muutakin faktaa löytyy väitöskirjastani oheisen linkin kautta. Liikunta-aktiivisuusryhmien määritelmät sivulla 55 – ja työpaikkaliikunnan kokonaishyötyjen yhteenveto sivulta 214.



 

maanantai 20. lokakuuta 2014

Miten johdetaan Työelämä 2020 menestystekijöitä?


Työelämä 2020 –hankkeella (lue lisää: www.tyoelama2020.fi) toteutetaan vuonna 2012 valmistuneeen Jyrki Kataisen hallituksen Suomen työelämästrategiaa ja sillä tähdätään Euroopan parhaaseen työelämään vuonna 2020. Euroopan parhaaseen työelämään edetään neljän menestystekijän kautta, joita ovat Luottamus ja yhteistyö, Työhyvinvointi ja terveys, Osaava työvoima ja Innovointi ja tuottavuus. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa -tutkimussarja antoi mahdollisuuden näiden menestystekijöitten toimintatapojen arvioimiseen vuosien 2009-14 aikana. Tämä arviointi tehtiin tässä tutkimussarjassa käytettyjen muuttujien avulla seuraavasti:

Luottamus ja yhteistyö
  • Työhyvinvoinnin ohjausryhmän edustuksellisuus, mitä laajempi sitä parempi, johdon ja esimiesten mukanaolo tärkeintä
  • Vuorovaikutteisen viestinnän hyödyntäminen, suullinen viestintä yksikön ja yrityksen tapahtumissa, yhdyshenkilöverkosto ja sosiaalinen media
  • Esimiesten rooli ja toimintatavat yhteisölliseltä osin, siis tasa-arvotyössä, kiusaamisen ehkäisemisessä ja osaamisen kehittämisessä
  • Yhteisölliset henkilöstötapahtumat ja kampanjat
Työhyvinvointi ja terveys
  • Hyvinvointi johdon toiminnoissa; työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä, esimiesten koulutuksessa, jatko- ja täydennyskoulutuksessa, kehittämiskeskusteluissa, työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, työkuormituksen säätelyssä sekä ikäjohtamisessa
  • Esimiesten rooli ja toimintatavat työkyvyn ja työhyvinvoinnin osalta, siis vastuu alaisten työhyvinvoinnista, työhyvinvointi kehityskeskustelussa, sekä työkuormituksen valvonta ja työn organisoinnin kehittäminen
  • Työterveyden toimintatapojen kokonaisarvio
  • Terveellisten elämäntapojen toimintatapojen kokonaisarvio
  • Työsuojelun toimintatapojen kokonaisarvio
Osaava työvoima
  • Koulutuksen investointien taso
  • Osaamisen järjestelmällinen kehittäminen; osaamisen tärkeys, tavoitteellisuus, suunnitelman taso sekä mittarit
Innovointi ja tuottavuus
  • Jatkuvan parantamisen mallin käytön säännöllisyys
Kyseisten muuttujien avulla laskettiin arviot Työelämä 2020 menestystekijöitten TOIMINTATAVOISTA vuosina 2009-14. Tulokset, siis skaalalla 0 – 100, on esitetty kuvassa 1.
 

Kuva 1. Työelämä 2020 strategisten menestystekijöitten toimintatapojen arviot vuosina 2009-14.
 
Kuva 1 osoittaa, että kolmessa menestystekijässä (Luottamus ja yhteisöllisyys, Työhyvinvointi ja terveys, sekä Innovointi, jatkuva kehittäminen) saavutettiin noin 50%:n arviot toimintatavoissa. Lisäksi voidaan nähdä, että arviot ovat parantuneet hieman vuoteen 2014. Osaamisen kehittämisen arviot jäivät 25 %:n tasolle. Tämä johtui osin siitä, että vain osa (43-59 %) organisaatioista oli yleensä määrittänyt strategisen hyvinvoinnin sisällön, tavoitteet ja mittarit. Osaamisen kehittämisen analyysi voitiin tehdä ainoastaan näistä organisaatioista. Jos analyysi tehdään edellä mainittujen 43-59 %:n organisaatioiden osalta, päädytään 38 %:n arvioon – joka sekin on melkoisen heikko. Osaamisen kehittämisessä ei ilmeisesti osata asettaa selkeitä mitattavia tavoitteita, jolloin panostusten arviointia ei kyetä tekemään.
 
Työelämä 2020 strategisten menestystekijöitten toimintatapojen arviot ovat siis suuruusluokkaa 25 – 50 %. Jos uskoo järjestelmälliseen johtamiseen ja kehittämiseen, tulisi lukujen olla paljon korkeampia. Käytännössä siis eri tavoitteisiin tulisi tähdätä järjestelmällisemmin ja paremmin. Käytössäni oleva, lähes 2000 organisaation aineisto antaa mahdollisuuden analysoida, mitkä tekijät selittävät parempia toimintatapoja. Pystyin siis analysoimaan, miten strategista hyvinvointia johdetaan niissä organisaatioissa, joissa Työelämä 2020 strategisia menestystekijöitä kehitetään paremmin. Tulokset tästä analyysista olivat selkeät – kun strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusasiat ovat kunnossa, kehitetään työelämän menestystekijöitäkin hyvin. Tiivistelmä tuloksista kuvassa 2.
 

 



Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tavoiteasetannan ja johdon strategiatyön tason yhteydet Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapojen arvioihin.
 
 
Kuvaa 2 voidaan tulkita kahden muuttujan kautta. Ensinnäkin ne organisaatiot, jotka ovat asettaneet kirjalliset tavoitteet strategiselle, toteuttavat Työelämä 2020 menestystekijöitten toimintatapoja paremmin kuin tavoitteita asettamattomat organisaatiot. Ero Luottamus ja yhteisöllisyys- ja Työhyvinvointi ja terveys –menestystekijöissä on 16-17%-yksikköä ja Osaamisen kehittämisessä jopa 29%-yksikköä. Toiseksi työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä on yhteydessä menestystekijöitten toimintatapojen arviointeihin. Erot ”ei lainkaan” ja ”paljon” vastauksia antaneiden organisaatioiden välillä olivat 20-30 %-yksikön luokkaa. Kun nämä kaksi asiaa yhdistetään, päästään todella suuriin toimintatapojen eroihin. Esimerkiksi Terveys ja työhyvinvointi menestystekijän toimintatapojen arviointi on 70 % niillä organisaatioilla, jotka ovat asettaneet tavoitteet ja joissa työhyvinvointi on paljon mukana johdon strategiatyössä. Vastaavasti arvio on 28 % organisaatioissa, jotka eivät ole asettaneet tavoitteita ja joissa työhyvinvointi ei ole lainkaan mukana johdon strategiatyössä.
 
Kuvan 2 tulosta voidaan tulkita selkokielellä seuraavasti:
1. kun johdat strategista hyvinvointia hyvin, tuet Työelämä 2020 hankkeen tavoitteita – varmistat työelämän kehittämisen organisaatiossasi
2. kun johdat strategista hyvinvointia huonosti, ei tule tukeneeksi Työelämä 2020 hankkeen tavoitteita, etkä siten tue työelämän kehittämistä.
Voisiko tuota selkeämmin sanoa – minä ainakaan en osaa! Irrallisten kokonaisuuksien johtamista ei tapahdu vahingossa, vaan koko strategisen hyvinvoinnin johtamisen kokonaisuus on tehtävä hyvin. Tämä tarkoittaa myös sitä, että erilaisten ”temppujen” kopiointi muista organisaatioista ei tuota tuloksia kuin vahingossa. Perusasiat täytyy olla kunnossa, ennen kuin temppuja kannattaa tehdä!
 
Lataa tutkimusraportti: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi