Tasa-arvoon liittyvät toimintatavat organisaatioissa

Tänään 28.11.14 puhutaan Suomessa paljon tasa-arvosta – mutta tämä blogi ei liity siihen keskusteluun! Mutta yritysten ja julkissektorin työpaikkojen tasa-arvoon liittyviin toimintatapoihin tämä liittyy. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja on kartoittanut tätäkin aihepiiriä useiden kysymysten avulla vuosina 2009-14.

Koostin tutkimuksissa käytetyistä kysymyksistä tasa-arvoindikaattorin, johon sisällytin esimiesten vastuun henkilöstön tasapuolisesta ja oikeudenmukaisesta kohtelusta, työhyvinvoinnin huomioon ottamisesta tasa-arvo-ohjelmassa, strategisen hyvinvoinnin ohjausryhmän kokoonpanosta (mahdollisimman laaja = tasa-arvoinen), sekä sisäisen viestinnän arvioinnista, jossa laaja-alaiset menetelmät tavoittavat koko henkilöstön ja tukevat tasa-arvoa. Näistä muuttujista muodostui indikaattori, jonka skaalasin nollan ja sadan välille, jolloin keskiarvoksi muodostui 39. Sen lisäksi jaoin indikaattorin keskihajonnan perusteella neljään tasoluokkaan.

Tasa-arvoa johdetaan parhaiten julkisella sektorilla

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat toteutuivat parhaiten valtio- ja kuntatyönantajalla, joista valtiolla 66 % ja kunta-alalla 55 % organisaatioista toteutti tasa-arvoon liittyviä toimintoja yli keskitason. Heikoiten tasa-arvoon liittyvät toiminnat toteutuivat rakennusalalla, jossa vastaava %-osuus oli 24 %.


Kuva 1. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma eri toimialoilla vuosien 2009-14 aineiston perusteella.

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat kehittyneet vuosien varrella

Tasa-arvoon liittyvien asioiden toimintatavat ovat kehittyneet pikku hiljaa vuodesta 2009 alkaen. Voisi sanoa, että muutos on ollut maltillista. ”Hyvien” toimintatapojen osuus on noussut 36 %:sta 48 %:iin viidessä vuodessa.

Kuva 2. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauman muutokset vuosina 2009-14.

Kokonaisuuden hyvä johtaminen heijastuu tasa-arvoon liittyviin toimintoihin

Strategisen hyvinvoinnin johtamisessa kokonaisuuden hyvä rakentaminen on yhteydessä eri osa-alueiden hyviin toimintatapoihin. Näin oli tilanne myös tasa-arvoon liittyvissä toimintatavoissa; strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen ja mittareiden käyttö selitti 37 % tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen vaihtelusta. Ihan selkosuomeksi sanottuna tuo tarkoittaa, että jos organisaatio on asettanut työhyvinvoinnille tavoitteet ja miettinyt mittarit, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä asioita paljon paremmin kuin muut organisaatiot. Kuvassa 3 on visuaalinen vahvistus asialle.

Kuva 3. Tasa-arvoon liittyvien toimintatapojen jakauma strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja mittareiden mukaan.

Kuvan 3 tulkinta on selkeä; jos organisaatio on asettanut tavoitteet ja mittarit työhyvinvoinnille, toteuttaa se tasa-arvoon liittyviä toimintoja hyvin – 83 % organisaatioista saa hyvän arvion. Jos taas, toisessa ääripäässä, organisaatio ei aseta tavoitteita eikä mittareita, toteuttaa se tasa-arvoon liittyvät toiminnot huonosti – vain 19 % organisaatioista saa hyvän arvioinnin.

Kuvan 3 voidaan tulkita perusteellisemmin tasa-arvoon liittyviä toimintoja. Yksinkertaisesti, jos organisaatio ei aseta tavoitteita työhyvinvoinnille, se harvoin perustaa ohjausryhmän ja harvoin määrittää esimiehille roolin alaisten hyvinvoinnin edistämiselle. Tällöin myös tasa-arvon indikaattori pienenee – mutta sehän on aivan oikein, koska ohjausryhmää ei ole eikä esimiehillä ole roolia.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi



Yritysten kulttuuri- ja virkistystoiminta sekä henkilöstöjuhlat – osin villiä aluetta!

Osana Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjaa olemme selvittäneet myös kulttuuri- ja virkistystoiminnan toteuttamista ja henkilöstön aktiivisuutta siinä. Lisäksi on kartoitettu toimintaan käytetyt eurot.

Kulttuurin ja virkistystoiminnan tuki lisääntynyt selvästi

Viiden vuoden yhteenveto näyttää, että kulttuuri- ja virkistystoiminnan tuki on lisääntynyt selvästi. Syynä tähän on vuonna 2009 voimaan tullut muutos henkilöstöetujen verotuskäytäntöihin, jossa kulttuurin tukeminen rinnastettiin verottomana henkilöstöetuna liikunnan tukemiseen. Lisäksi yritysten käytössä olevat maksujärjestelmät ovat kehittyneet viime vuosien aikana. Kuva 1. vetää yhteen kulttuuri- ja virkistystoiminnan tuen ja henkilöstön aktiivisuuden vuosina 2009-14.

Kuva 1. Työnantajien tuki ja osallistumisaktiivisuus kulttuuri- ja virkistystoimintaan eri yrityskokoluokissa vuosina 2009-14.

Kuva 1. osoittaa, että kulttuuria tukemattomien organisaatioiden osuus on pienentynyt isoissa organisaatioissa 75 %:sta 31 %:iin. Vastaavat luvut olivat keskisuurissa organisaatioissa 72 % - 35 % ja pienissä 87 % - 51 %. Henkilöstön aktiivisuutta kartoittanut kysymys oli vuonna 2014 erilainen kuin aikaisempina vuosina, tämä aiheutti melko suuria muutoksia aktiivisuusryhmissä. Oleellisin tieto oli kuitenkin kulttuurin tukemisen selkeä lisääntyminen.

Kulttuuria, virkistystä ja henkilöstöjuhlia resursoitiin lähes 300M€:lla vuosittain

Kulttuuri- ja virkistystoiminnan taloudellista tuke kartoitettiin kysymyksellä, johon sisällytettiin myös henkilöstöjuhlat. Näin ”pelkkään” kulttuurin ja virkistystoiminnan tukemiseen käytetyt eurot jäivät hieman epätarkoiksi. Kokonaisuudessaan kulttuuriin ja henkilöstöjuhliin investoitiin vuosittain lähes 300M€, siis laskettuna koko työväestöä kohden. Toimialoittain suurinta tuki oli liike-elämän palveluissa ja kokoluokista pienet organisaatiot tukivat kulttuuria ja juhlia henkilöä kohden laskettuna selkeästi enemmän kuin keskisuuret ja suuret organisaatiot.

Kuva 2. Kulttuuri- ja virkistystoiminnan sekä henkilöstöjuhlien resursointi henkilöä kohden vuodessa eri toimialojen kokoluokissa, keskimäärin vuosien 2009-14 aikana.

Johtaminen lisäsi kulttuuri toiminnan aktiivisuutta – johtamattomuus taas juhlia!

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen eri elementit tehostavat eri osa-alueiden toimintaa – näin kävi myös kulttuuri- ja virkistystoiminnassa. Esimerkiksi ohjausryhmän aktiivinen toiminta heijastui suurempaan kulttuurin tukemiseen ja parempaan henkilöstön aktiivisuuteen. Kuva 3 osoittaa, että ohjausryhmän toiminta ja työhyvinvoinnin mittareiden käyttö heijastuivat kulttuuritoiminnassa varsin hyvään toimintatapojen arvioon, 55 %:iin. Ne organisaatiot, joissa ei ollut ohjausryhmää ja jotka eivät käyttäneet hyvinvoinnin mittareita, vastaava arvio oli 35 %. Kulttuuri- ja virkistystoiminnan sekä henkilöstöjuhlien kustannukset olivat täysin päinvastaiset – paremmin johdetuissa organisaatioissa resursointi oli keskimäärin 100 €:n luokkaa, kun huonommin johdetuissa organisaatioissa summa oli 120, jopa 180 € henkilöä kohden vuodessa. Looginen tulkinta on se, että ”johtamattomissa” organisaatioissa (siis työhyvinvoinnin kannalta johtamattomissa!) eurot käytetään henkilöstöjuhliin. Toimintatapojen ero huomioon ottaen, huonommin johdetuissa organisaatioissa kului noin sata euroa vuodessa enemmän henkilöstöjuhliin, kuin muissa, paremmin johdetuissa organisaatioissa.

Kuva 3. Kulttuuri- ja virkistystoimintojen toimintatapojen arviointi ja rahalliset resursoinnit työhyvinvoinnin ohjausryhmän ja mittareiden mukaan.

Kuva 3 osoittaa ensinnäkin sen, että hyvä työhyvinvoinnin johtaminen (mm. ohjausryhmä ja mittarit) heijastuvat kohtalaisen hyvään toimintatapojen arvioon, 49-55 %, kun vastaavat luvut heikommin johdetuissa organisaatioissa olivat 35 ja 49 %. Ja kuten jo edellä mainittiin, huonompi johtaminen oli. yhteydessä suurempiin juhlapanostuksiin. Olisiko näin, että muuten huonoa työhyvinvoinnin johtamista halutaan kompensoida henkilöstöjuhlilla – vai vaatiiko henkilöstö juhlia - kun mitään muuta ei ole? Oli miten oli, henkilöstöjuhlat ovat tärkeä osa työyhteisön rakennepääoman vahvistamista ja puolustavat paikkaansa taloudellisesti kovinakin aikoina.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi



Henkinen työsuojelu - mitä se on?

Työsuojelun alkukoti on teollisuudessa ja muissa fyysisesti vaarallisissa töissä. Työn fyysisyys on, kuten hyvin tiedämme kovasti vähentynyt (ei kuitenkaan loppunut…) ja vastaavasti työn henkinen kuormittavuus on lisääntynyt. Niinpä työsuojelussa on alettu puhumaan henkisestä työsuojelusta.

Kartoitimme henkisen työsuojelun tilannetta Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa ensimmäisen kerran tänä vuonna. Kysymys oli tosi pelkistetty ”Mitkä seuraavista toimenpiteistä sisältyvät työsuojelun ohjelmaan yrityksessänne?” ja tässä yksi alakysymys oli ”henkisen työsuojelun suunnitelma”, ja tässä vastausvaihtoehdot ”on” ja ”ei ole”. Kartoitimme siis pelkästään se, onko organisaatiossa tehty henkisen työsuojelun suunnitelma. Vastaukset toimialoittain ja kokoluokittain on koottu kuvaan 1.

Kuva 1. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet eri toimialoilla ja kokoluokissa vuonna 2014.

Kaikista organisaatioista 50 % oli laatinut henkisen työsuojelun suunnitelman. Tuo puolet tuntuu vähältä, kun koko ajan korostetaan työn ja työyhteisöjen henkistä kuormitusta ja ihmisten ”työpahoinvointia”. Silmiin pistävää on myös se, että mitä fyysisempi toimiala on, sitä vähemmän siellä tehdään henkisen työsuojelun suunnitelmia. Ihmetystä herättää tosin myös ei-fyysisen liike-elämän palveluiden heikko tulos, vain 47 % sen toimialan yrityksistä oli. tehnyt henkisen työsuojelun suunnitelman. Ja kun toimiala koostuu tässä tutkimuksesta pääosin ITC:n, viestinnän, rahoituksen ja vakuutusalan yrityksistä, luulisi niissä olevat henkisen kuormituksen ja sen kautta henkisen työsuojelun tarpeita.

Mitkä tekijät selittivät henkisen työsuojelun suunnitelman tekemistä

Henkisen työsuojelun yleisyyden selvittämisessä seuraava askel oli analysoida, miten muut organisaatioiden toiminnot selittivät henkisen työsuojelun suunnitelman yleisyyttä. Regressioanalyysi tuotti tulokseksi kokonaisuuden, jossa olivat strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen, ohjausryhmän nimeäminen, työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa ja jatko- ja täydennyskoulutuksessa, sekä jatkuvan parantamisen mallin hyödyntäminen työkykyyn liittyvissä asioissa. Tämä malli selitti 25 % henkisen työsuojelun suunnitelman tekemisen eroista. Kuva 2 konkretisoi kyseistä tulosta.

Kuva 2. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden osuudet ohjausryhmän ja esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotteisuuden mukaan.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä, jos strategista hyvinvointia johdetaan hyvin (ohjausryhmä asetettu, työhyvinvointi otettu huomioon esimiesten koulutuksessa), niin henkisen työsuojelun yleisyys kasvaa. Aika loogista. Sama yhteys näkyy esimiesten toimintatapojen ja henkisen työsuojelun välillä. 

Kuva 3. Henkisen työsuojelun suunnitelman tehneiden organisaatioiden %-osuudet esimiesten roolin mukaan.

Kuvassa 3 on siis yhdistetty esimiesten toteuttama rooli kolmessa asiassa ja henkisen työsuojelun suunnitelman yleisyys. Tulkinta on jälleen selkeä: mitä paremmin strategista hyvinvointia johdetaan – myös siis esimiestasolla – sitä yleisempi on henkisen työsuojelun suunnitelma.

Mitä henkinen työsuojelu oikein on?

Kuvien 2 ja 3 mukaan voidaan yleistää, että puolessa suomalaisista organisaatioista johdetaan henkistä työsuojelua hyvin ja vastaavasti puolessa organisaatioista huonosti. Näissä hyvissä organisaatioissa on henkisen työsuojelun suunnitelman lisäksi hyvät käytännöt eri HR-prosesseissa ja esimiesten sovituissa rooleissa. Hyvät ovat siis kokonaisvaltaisesti hyviä ja huonot vastaavasti laaja-alaisesti kehnoja!

Oma ennusteeni tilanteen kehittymisestä on se, että tämä polarisaatio henkisen työsuojelun osalta hyviin ja huonoihin organisaatioihin kiihtyy. Tämän ennusteen ehkäiseminen edellyttää työsuojeluväeltä selkeitä uusia määritelmiä ja perusteluja henkisen työsuojelun sisällöstä ja kehittämistavoista. En itse esimerkiksi tiedä, miten henkisen työsuojelun tilaa ja muutoksia organisaatiossa mitataan. Melko vahva mielikuva minulla siitä on, mutta en ole näihin mittareihin organisaatoissa törmännyt. Ja viiden vuoden aikana, lähes 2000 organisaation vastauksissa henkisen työsuojelun mittarit eivät ole tulleet esiin, kun vastaajilta on kysytty strategisen hyvinvoinnin mittareita.

Tämän blogin viimeinen kysymys kuuluukin: mitä henkinen työsuojelu on? Voitaisiinko siihen löytää yleispätevä määritelmä siten, että kaikki organisaatiot innostuisivat sitä johtamaan ja kehittämään? Voitaisiinko samalla määrittää mittarit ja seurannan viitekehys? Helppoja kysymyksiä, joihin pitäisi löytyä helpot vastaukset.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

 

 

 

 

ccc

 

 

Työsuojelu – samalla tasolla viisi vuotta!

Työsuojelu on ensimmäinen kansainvälisesti levinnyt henkilöstötoiminto – alkujaan teollisuudesta jo 1700-luvulta Isosta Britanniasta. Suomessa Vuonna 1889 annettiin keisarin asetus Teollisuusammateissa olevain työntekijäin suojelemisesta. Asetus ei tähdännyt yksinomaan työntekijöiden fyysisen turvallisuuden turvaamiseen, vaan myös taloudellisten ja henkisten asioiden huomioon ottamiseen. Siinä pätkä työsuojelun historiaa suoraan Wikipedian sivuilta.

Oma perspektiivini työsuojeluun ja sen toimintatapojen tutkimiseen on viisi vuotta, siis Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan pituinen. Tutkimuksessa olemme kartoittaneet vuosittain tehtäviä turvallisuusohjeistoja, työolojen kehittämistoimia ja työhön perehdyttämistä, sekä tarkemmin ergonomian, sekä tapaturmien määrän ja syiden analysointia. Tällä kysymyskokonaisuudella olemme saaneet riittävän kuvan työsuojelun toimintatavoista – jotka ovat pysyneet samalla tasolla koko viiden vuoden ajan.

Kuva 1. Työsuojelun toimintatapojen arviointien keskiarvot eri toimialoilla vuosina 2009-14.

Kuva 1 osoittaa todellakin sen, että työsuojelun tilanne on pysynyt samana vuosien 2009-14 aikana. Taso on hyvä, arviointien keskiarvot ovat toimialoilla 75 – 85 %:n tasolla. Jotain perinteet ilmeisesti vaikuttavat, kun teollisuuden arvioinnit ovat korkeimmat kaikista toimialoista. Vastaavasti alhaisimmat arvioinnit saavutti liike-elämän palvelujen toimiala. ”Eihän siisteissä sisätöissä mitään voi tapahtua” lienee peruste tälle muita hieman heikommalle tasolle.

Yksi osa-alue kartoitetuissa työsuojelun toimintatavoissa on tapaturmien syiden analysointi. Tätä kysyttiin kysymyksellä ”Miten usein tapaturmien analysointia tehdään?”, ja vastausvaihtoehdot olivat ”ei lainkaan”, ”jossain määrin” ja ”riittävästi”. Kuva 2 vetää yhteen tapaturmien syiden analysoinnin toimintatavat eri toimialoilla koko vuosien 2009-14 aineiston mukaan.

Kuva 2. Tapaturmien syiden analysoinnin toimintatapojen jakaumat eri toimialoilla, vuosien 2009-14 aineiston mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että toiminnan laadussa on selkeitä kehittämiskohteita. Liike-elämän palveluissa ja kunta-alalla vain puolet organisaatioista tekee tapaturmien syiden analysointia riittävästi – siis organisaation henkilöstövastaavan tai toimitusjohtajan vastaamana. Teollisuudessa vastaava luku on 79 % - teollisuudessakin joka viiden työpaikka analysoi tapaturmien syyt huonosti. Kehittämistä siis on – vaikka kokonaisuus on hyvällä tasolla.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen heijastuu myös työsuojeluun

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementit (tavoitteet, mittarit, vastuut, jne) selittävät myös työsuojelun tasoa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että hyvä kokonaisuuden johtaminen heijastuu työsuojelun hyvään tasoon. Tästä analyysista on esimerkkinä kuva 3.

Kuva 3. Työsuojelun toimintatapojen arviointien keskiarvot hyvinvoinnin mittareiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointipainotusten mukaan jaetuissa ryhmissä.

Kuvan 3. tulkinta on selkeä: kun organisaatio on asettanut strategiselle hyvinvoinnille mittarit, heijastuu se työhyvinvoinnin parempana tasona. Kyse ei ole siis syy-seuraussuhteesta, vaan siitä että mittareiden asettaminen on yksi johdon toiminto joka kuvaa hyvää ja kokonaisvaltaista työhyvinvoinnin johtamista. Vastaavasti työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä kuvaa toiminnan laatua, ja se heijastuu työsuojelunkin hyvänä tasona.

Vuonna 2014 kartoitettiin myös läheltä piti...

Tänä vuonna työsuojelun kartoitukseen lisättiin läheltä piti –tilanteiden seurantajärjestelmän olemassa olon kysymys. Kyseinen seurantajärjestelmä oli 67 %:lla organisaatioista, aktiivisimpina teollisuuden (84 %), kuljetuksen (74 %) ja rakentamisen toimialat (71 %). Ylivoimaisesti vähiten läheltä piti –tilanteita seurattiin liike-elämän palveluissa, joissa vain 32 % organisaatioista oli ao. järjestelmän tehnyt – ”eihän sitä siistissä sisätyössä mitään tapahdu…”.

Eri työsuojelun toimintatavat korreloivat vahvasti keskenään – käytännössä siis organisaatio hoiti työsuojelun asioita joko kaikkia hyvin tai kaikkia huonosti. Tämä näkyy myös tapaturmien syiden analysoinnin ja läheltä piti –tilanteiden seurantajärjestelmän välillä. Mitä perusteellisemmin tapaturmien syitä analysoitiin, sitä useammin myös läheltä piti –tilanteita seurataan.

Kuva 4. Läheltä piti -tilanteiden seurantajärjestelmä tapaturmien syiden analysoinnin perusteellisuuden mukaan.

 

 

Työsuojelun kokonaisuus on siis varsin hyvällä tasolla – ja on ollut sitä jo viiden vuoden ajan. Työsuojelu on selkeästi työnantajavastuun alaista toimintaa, jolloin toimintatapojen arvio pitäisi olla tasan 100 %. Näin on, kun kaikki perusasiat tehdään hyvin. Näiden johtamiseen liittyvien toimintatapojen ohella jokapäiväinen työn laatu, sujuva toiminta ja kaikkiin pieniinkin häiriötekijöihin puuttuminen tekee työsuojelusta erinomaista.

 

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Mikä maksaa työterveyshuollossa?

Työterveyshuollon kustannuksista puhutaan paljon – yleensä koetaan, että kaikki maksaa liikaa. Viimeksi asiasta keskusteltiin tänään asiakastilaisuudessamme - kiitos siis keskustelijoille blogi-inspiraatiosta! Strategisen hyvinvoinnin johtaminen 2009-2014 tutkimussarja antaa oivallisen datan asian tutkimiseen. Tekemäni analyysin jälkeen voin taas ylpeänä todeta: ”Minulla ei ole tässä asiassa mielipidettä, minulla on dataa!”.

Tutkimussarjamme on osoittanut, että työterveyden kustannukset ovat nousseet vuosien2009-14 välillä selkeästi. Samaan aikaan on kehittynyt työterveyshuollon toimintatapojen arviointi – siis asiakkaiden antama kokonaispalaute. Kuva 1. vetää yhteen nämä kaksi tietoa. Kuvan 1. tulkinta on selkeästi kaksiosainen: 1. työterveyshuollon toimintakustannukset ovat nousseet osin normaalin kustannuskehityksen takia, ja 2. kehittynyt toiminta tarkoittaa enemmän työtä ja enemmän kustannuksia.

Kuva 1. Työterveyden toiminnallisen arvion ja omavastuukustannusten keskiarvot vuosina 2009-14.

Työterveyshuolto on osa strategisen hyvinvoinnin johtamista. Toinen mielenkiintoinen analyysi on tämän kokonaisjohtamisen yhteys työterveyden toimintatapoihin ja kustannuksiin. Kuva 2. kertoo tulokset lähes 2000 organisaation osalta – kun kokonaisuutta johdetaan hyvin, toteutetaan työterveyshuoltoakin hyvin ja se maksaa enemmän kuin huonosti toteuttaminen.

Kuva 2. Työterveyden toiminnallisen arvion ja omavastuukustannusten keskiarvot vuosien 2009-14 aineistossa strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokissa.

 

Kuvassa 2 on siis vasemmalla akselilla työterveyden toiminnallinen arvio, joka vaihtelee 30 – 90 %:n välillä strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasoluokissa. Oikealla akselilla on taas vastaavien ryhmien työterveyden omavastuukustannusten keskiarvot, vaihdellen 150-450€:n välillä.

Mitä työterveyden euroilla saa?

Työterveyden eurojen hyötyä voidaan parhaiten arvioida työhyvinvointityön tuloksellisuuden kautta. Tutkimussarjassa kysyttiin vuosina 2010-14 vastaajilta arvioida työhyvinvointityön tuloksellisuutta mm. työkyvyn kannalta. Vastaajat arvioivat siis, miten työkyvyn suhteen oli saatu tuloksia aikaan. Kuvassa 3. on yhteenveto tästä tuloksellisuudesta työterveyden toiminnallisten tasoluokkien mukaan.

Kuva 3. Työhyvinvointityön tuloksellisuus työkyvyn kannalta työterveyden toiminnallisissa tasoluokissa.

Kuvan 3. tulkinta on varsin selkeä, kun työterveyshuolto toimii hyvin, saadaan työkyvyssä hyviä tuloksia. Erityisesti ”tulokset kehittyneet kohtalaisen paljon” arviot olivat selkeästi yleisempiä työterveyden korkeimmissa tasoluokissa. Kokonaisuus – siis tulokset työkyvyssä – ei ole luonnollisesti pelkän työterveyshuollon varassa. Kun edelliseen kuvaan lisätään esimiesten toimintavastuu, päästään ”lopullisen totuuden” lähteille – noin kuvainnollisesti sanoen.

Kuva 4. Työhyvinvointityön tuloksellisuus työkyvyn kannalta työterveyden toiminnallisissa tasoluokissa sen mukaan, onko esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnin edistämisessä.

  Kuvassa 4 vasemmalla esitetään tuloksellisuutta niissä organisaatioissa, joissa esimiehille on määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnissa. Oikealla ovat tulokset niille organisaatioille, joissa ao. vastuuta ei ole määritetty. Kuvan 4 tulkinta vahvistaa työterveyden ja asiakasorganisaation yhteistyön tärkeyttä, kun sekä työterveys että esimiehet toimivat saadaan hyviä tuloksia. Hyvä työterveyden toiminnallinen taso ja selkeät esimiesvastuut nostavat positiiviset tulokset työkyvyn kannalta 70-80 %:iin.

Yhteenvetona tämän viiden vuoden tutkimussarjan tuloksista voidaan sanoa, että yhteistyö työterveyden ja organisaation kesken on avain tuloksellisuuteen. Toisaalta strategisen hyvinvoinnin johtamisessa nähdään selkeä ketjutus: hyvä kokonaisuuden johtaminen heijastuu hyvään työterveyshuollon toimintaan. Hyvä työterveyden toiminta maksaa enemmän kuin huono toiminta.

Entäs sairauspoissaolot?

Sairauspoissaolot ovat työkykytoiminnan ja sen kautta myös työterveyden fokuksessa. Olen analysoinut työterveyden toimintatapojen ja sairauspoissaolojen yhteyksiä vuosittain ja nyt tänä vuonna viiden vuoden aineiston avulla. Ja yleensä aina tulos on nopeasti ajateltuna ”väärä” – työterveyden hyvä taso korreloi korkeimpiin sairauspoissaoloihin, eikä päinvastoin. Tuloksen tulkinta on kuitenkin luonnollinen; kun sairauspoissaolot ovat korkeat, niihin puututaan mm. työterveyden toimintoja tehostamalla. Nythän tähän kannustaa (jopa pakottaa) työterveyslain 30-60-90 sairauspäivän laukaisemat toimenpiteet.

Asiakaskohtaiset kokemukset ja hiljattain julkistettu Hoffmancon ”Työkykyjohtamisen benchmark tutkimus 2014” kertoo hyviä uutisia: työterveyteen panostamalla sairauspoissaolot saadaan laskemaan. Toki kokemus benchmark -tutkimuksesta ja asiakas-caseista korostavat koko organisaation toimintojen kehittämistä; erityisen tärkeää on vastuuttaa ja valmentaa esimiehet mukaan työkyvyn johtamiseen. Kokonaisuudessaan nämä kaksi toisistaan riippumatonta tutkimussarjaa päätyvät samaan lopputulokseen: määrätietoisella johtamisella ja aktiivisella yhteistyöllä saadaan työkyvyssä tuloksia aikaa.

Lataa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Lataa Työkykyjohtamisen benchmark tutkimus 2014:

www.terveystalo.com/fi/Yrityspalvelut/Tyotulevaisuuspalvelut/Tyokykyjohtamisen-palvelut/