Johtaako johto – vai sitoutetaanko johtoa?

Perusmääritelmänsä mukaan strateginen hyvinvointi on se osa työhyvinvointia, jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Näin tuntuisi luonnolliselta, että strateginen hyvinvointi on selkeästi johdon johtamaa. Työhyvinvoinnin virallinen määritelmä (Työterveyslaitos) kuuluu taas näin: "Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa." Työterveyslaitoksen määritelmää voisi tulkita siten, että ”hyvin johdetussa” organisaatiossa myös työhyvinvointia johdetaan – tai sitten työhyvinvointi on hyvän johtamisen seurausta. Varmasti sekä – että; itse olen selkeän työhyvinvoinnin johtamisen kannalla.

Määritelmistä huolimatta (olivat ne sitten minkälaisia tahansa…) työhyvinvoinnin kenttää kuvaa johtajuusvaje. Kaikki ovat sitä mieltä, että asiat etenisivät paremmin, jos johto olisi sitoutunut paremmin. Kansainvälisten työhyvinvointikongressien loppusanojen ensimmäinen lause alkaa aina sanoilla ”Johto on sitoutettava…”, alan palvelutuottajat hokevat sitä ja kuuleepa tuo lauseen myös organisaatioiden HR-vastaavien suusta. Miksi johto ei ole sitoutunut – sitä en osaa sanoa, mutta mitä johdon sitoutuminen tuo tulleessaan, siitä osaan kertoa tuloksia ja tulkintoja.

Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen johdon strategiatyössä

Olemme Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarjassa kartoittaneen johdon roolia työhyvinvoinnissa kysymyksellä ”Miten työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä?” Tässä kysymyksessä on ollut neljä vastausvaihtoehtoa, joiden vastausosuudet olivat vuonna 2014 seuraavat: ei lainkaan – 11,0 %, vähän – 24,7 %, kohtalaisesti – 48,8 % ja paljon – 15,4 %. Tämä jakauma oli mennyt hieman parempaan suuntaan vuosien 2009-14 aikana; vuonna 2009 vastaavat luvut olivat 14,6 % - 37,6 % - 40,6 % - 7,2 %. Eteenpäin on menty, mutta vielä on paljon parannettavaa johdon sitoutumisessa. Oma näkemykseni on, että kun työhyvinvointi on otettu huomioon johdon strategiatyössä paljon, on johto sitoutunut.

Johdon sitoutuminen – siis työhyvinvointi osana strategiatyötä – heijastuu erittäin merkittävästi organisaation muihin toimintoihin strategisessa hyvinvoinnissa. Kokonaisuudessaan johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyys voidaan nähdä kuvasta 1.

Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin korjatut arvot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan eri yrityskokoluokissa, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 1 on siis työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuutta kuvaavan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin arvosta vähennetty johdon strategiatyön vastauksen antamat pisteet. Näin askelmat vasemmalta oikealle madaltuivat vähäsen, mutta trendihän on aivan selkeä: mitä tiiviimmin työhyvinvointi on osa johdon strategiatyötä, sitä laadukkaammin kokonaisuus toimii. Mielenkiintoista on havaita johdon strategiatyön merkitys eri kokoluokissa, pienimmissä organisaatioissa sen vaikutus on paljon suurempi (askelmat korkeampia) kuin isoimmissa organisaatioissa. Pienissä johto linjaa ihan aidosti, isommissa asiantuntijat kannattelevat työhyvinvointia(kin) paremmin ilman johdon sitoutumistakin.

Johdon sitoutuminen tehostaa kaikkia toimintatapoja

Johdon sitoutuminen – siis strategiatyön kautta – näkyy selkeästi strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementeissä. Sisältöjen määrittäminen tehostuu, tavoitteet selkeytyvät, suunnitelma saa enemmän pontta, esimiesten rooli on parempi ja mittareita käytetään ja raportointia seurataan paremmin. Kuvassa 2. yhteenveto näistä tuloksista.

Kuva 2. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen peruselementtien arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvassa 2 on siis esitetty eri osa-alueiden arviointien keskiarvot, jotka muodostuvat organisaation toimintatapojen mukaan. Näissä kaikissa – pois lukien raportointi – tutkimuskysely eteni kaksivaiheisesti, ensin kysyttiin esim. onko tavoitteet asetettu ja sitten eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuus. Näin eritoten ”ei lainkaan” ryhmässä arvioinnit jäivät hyvin mataliksi – suurin osa ”ei lainkaan” vastanneista organisaatioista ei ollut määrittänyt sisältöjä, jne. lainkaan.

Kokonaisuudessaan kuvan 2 tulosten mukaan johdon strategiatyössä – siis työhyvinvoinnin suhteen – on vielä parannettavaa. Jos työhyvinvointi on perusteellisesti mukana johdon strategiatyössä, tulisi esim. tavoitteiden arvio olla täysi 100 – ja sama pätee mittareihin ja raportointiin. Tämä yleinen kehityshaaste saa kovasti tukea kuvan 3 tuloksista – vakiintuneet tukitoiminnot toteutetaan paljon paremmin kuin työhyvinvoinnin johtaminen.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tukitoimintojen arviot johdon strategiatyön työhyvinvointi-intensiivisyyden mukaan, vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 3 tulosten yleistulkinta on siis se, että vakiintuneiden – ja lakisääteisten – toimintojen (työterveys ja työsuojelu) arvioinnit ovat paljon paremmat kuin työhyvinvoinnin johtamisessa. Toinen tulkinta on myös selkeä – johdon sitoutuminen heijastuu parempina toimintatapoina myös työhyvinvoinnin tukitoiminnoissa. Ja kolmas tulkinta on sekin selkeä – aktiivinen terveellisten elämäntapojen edistäminen on erittäin vähäistä suomalaisilla työpaikoilla.

Miten johdon sitoutuminen näkyy euroissa?

Yksi alan yleinen toteamus on ”Kun johto ei ole sitoutunut, ei työhyvinvointiin resursoida kunnolla” – ja tällä tarkoitetaan yleensä rahaa. Kuva 4 kertoo tulokset strategisen hyvinvoinnin euroista eri osa-alueilla.

Kuva 4. Strategisen hyvinvoinnin investointien keskiarvot eri osa-alueilla johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden mukaan; vuosien 2009-14 aineisto.

Kuvan 4 tulkinta on selkeä ja mielenkiintoinen. Ensinnäkin johdon sitoutuminen heijastuu selkeästi suurempiin koulutusinvestointeihin – hyvä homma! Toiseksi johdon sitoutuminen näkyy selkeänä, mutta varsin pienenä erona työterveyden kustannuksissa. Kolmanneksi työkykyprojekteihin investoidaan enemmän, kun johto on sitoutuneempaa. Ja neljänneksi – yllättäen – johdon sitoutumattomuus heijastuu suurempiin henkilöstöetuihin. Onko niin, että heikkoa strategisen hyvinvoinnin johtamista kompensoidaan tietoisesti henkilöstöeduilla, vai onko niin että johtamattomissa organisaatioissa henkilöstö vaatii ja saa helpommin rahaa yksilöllisiin henkilöstöetuihin? Näitä vaihtoehtoja emme pysty aineiston mukaan tutkimaan, mutta joka tapauksessa tiiviimpi strateginen ohjaus heijastuu suurempiin resursseihin koulutukseen ja pienempiin henkilöstöetuihin. Kokonaisinvestointien keskiarvo oli ”ei lainkaan” vastanneilla 735€/hlö/v, ”vähän” vastanneilla 790€/hlö/v, ”kohtalaisesti” vastanneilla 832€/hlö/v ja ”paljon” vastanneilla 1130€/hlö/v.

Kokonaistulkinta – sitoutuminen kannattaa, mutta on vaiheessa

Johdon sitoutumisen tulosten kokonaistulkinta on selkeä – se kannattaa. Mitä tiiviimmin työhyvinvointii on osa johdon strategiatyötä, sitä paremmin kaikki tehdään. Tämän yhden kysymyksen kautta voidaan arvioiden sanoa, että johto on sitoutunut hyvin 15 %:ssa suomalaisista työpaikoista, jonkin verran sitoutunut johto löytyy vajaalla puolella työpaikoista (49 %). Haasteita riittää ja itse uskon, että työhyvinvoinnin todellisten talousvaikutusten mallintaminen ja mittaaminen lisää johdon mielenkiintoa asiaan. ja silloin päästään tilanteeseen, jossa johtoa ei sitouteta, vaan johto sitouttaa tekijät! Sitä odotellessa, lataa tutkimus alla olevan linkin kautta!

 

www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Havaintoja kunta-alan hyvinvoinnista ja hyvinvoinnin johtamisesta

Eilen (12.12.2014) julkaistiin Toni Pekan ja Riku Perhoniemen Kevassa tekemä tutkimus Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014. Tutkimus luotaa varsin laajalla otteella kunta-alalla ja kirkon palveluksessa työskentelevien ihmisten kokemuksia työhyvinvoinnin eri osa-alueilta. Tutkimus löytyy kokonaisuudessaan Kevan nettisivuilta (https://www.keva.fi/fi/julkaisut/Sivut/tutkimusjulkaisut.aspx ). Kannattaa perehtyä – mielenkiintoisia tuloksia. Tässä blogissa rohkenen tehdä joitakin vertailuja tämän tutkimuksen ja Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksen tulosten välillä. Näin pääsemme tarkastelemaan muutaman osa-alueen tilaa (kuntatyöntekijöiden tuntemukset) ja johtamisen toimintatapoja; onko niillä yhteyksiä.

Esimiesten toiminnan oikeudenmukaisuus

Pekka ja Perhoniemi aloittavat raporttinsa esimiestyön arvioinneilla. Yksittäisistä tuloksista poimin tähän kokemukset esimiestyön puolueettomuudesta ja oikeudenmukaisuudesta, jossa 63 % henkilöstöstä oli täysin tai melko samaa mieltä ja vastaavasti 15 % melko tai täysin eri mieltä. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksessa 59 % kuntaorganisaatioista oli määrittänyt esimiehille vastuun alaisten työhyvinvoinnin johtamisessa. Näiden vastuun määrittäneiden keskuudessa 77%:ssa organisaatioista esimiehet kohtelevat kaikkia järjestelmällisesti tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti – kaikista kunta-alan organisaatioista näitä oli siten 45 %. Kuvassa 1 on vedetty yhteen nämä kahden eri tutkimuksen tulokset.

Kuva 1. Esimiehen toiminnan oikeudenmukaisuus kunta-alalla – henkilöstön kokemukset (yläkuva) ja työhyvinvoinnin johtamisen toimintatavat (alakuva).

Kuva 1 konkretisoi varsin hyvin, että 36 % kunta-alan työntekijöistä ei ollut tyytyväinen esimiehen toimintaan puolueettomuuden ja oikeudenmukaisuuden osalta ja vastaavasti 41 % kuntaorganisaatioista ei ollut määrittänyt esimiehille lainkaan vastuuta alaisten työhyvinvoinnin johtamisessa. Positiivisessa päässä vastaavasti 27 % henkilöstöstä koki esimiesten toimivat erittäin hyvin oikeudenmukaisuuden suhteen, kun taas 45 % työnantajan edustajista näki, että esimiehet olivat järjestelmällisesti tasapuolisia ja oikeudenmukaisia. Näiden lukujen vertailu on suuntaa antavaa, mutta perustellusti voidaan kuitenkin todeta, että 36 % ihmisistä oli tyytymättömiä ja 41 % organisaatioista ei ollut edes aloittanut työhyvinvoinnin johtamista esimiesten suhteen. Tulkinta etenemistavasta on selkeä: ensin määritetään esimiehille vastuu, sitten varmistetaan heidän tiedot ja osaaminen ja sitten heitä johdetaan tässä asiassa. Tämä tuo mukanaan aivan varmasti henkilöstön tyytyväisyyden kasvun.

Osaaminen ja osaamisen johtaminen ovat tärkeitä

Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 –tutkimusraportissa ja siinä kirjatuissa Työturvallisuuskeskuksen kuntaryhmän kehittämisehdotuksissa korostetaan henkilöstön osaamisen ja sen kehittämisen tärkeyttä. Kunta-alalla työskentelevistä 65 % oli täysin tai melko samaa mieltä väittämään ”Työnantajani kannustaa ammatilliseen kehittämiseen”. Vastaavasti 14 % vastaajista oli melko tai täysin eri mieltä väittämän kanssa; tilanne oli siis kohtuullisen hyvä. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen suhteen tilanne oli sen sijaan kehnompi. Kaikista kunta-alan organisaatioista vain 3 % oli asettanut osaamisen kehittämiselle kunnollisen (määrällisen) tavoitteen ja vain 7 % oli tehnyt oman arvionsa mukaan perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Näitä pieni lukuja selittää osin se, että 53 % kuntaorganisaatioista ei ollut asettanut strategiselle hyvinvoinnille lainkaan tavoitteita ja vastaavasti 63 % ei ollut tehnyt kirjallista suunnitelmaa strategisen hyvinvoinnin kehittämiseksi. Tavoitteen asettaneista organisaatioista 7 % oli asettanut määrällisen tavoitteen ja suunnitelman tehneistä 18 % koki tehneensä perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiseksi. Eivät nuokaan luvut kovin korkeita ole!



Kuva 2. Osaamisen kehittäminen kunta-alalla vuonna 2014; henkilöstö kokemus työnantajan kannustamisesta (ylin kuva), osaamisen kehittämisen tavoitteiden (keskimmäinen kuva) ja suunnitelma (alin kuva) jakaantuminen.

Kuvan 2 tulkinta on sekä positiivinen että kriittinen. Hyvää on se, että lähes 2/3-osaa henkilöstöstä kokee, että työnantaja kannustaa ammatilliseen kehittymiseen. Tosin vain 27 % on tässä täysin samaa mieltä. Huonoa on osaamisen kehittämisen erittäin kehno johtaminen – tavoitteet ovat löperöt, jos tavoitteita yleensä koko strategiselle hyvinvoinnille on asetettu ja kehittämissuunnitelmat ovat yleisluonteisia kuvailuja. Mennään tasolla, jossa tavoitteena on ”henkilöstön osaaminen kehittyy” ja suunnitelmana ”kehitetään henkilöstön osaamista”. Nämä ovat ilmaisuja, joista ei pysty määrittämään mitä ihan oikeasti tavoitellaan ja mitä ihan oikeasti tehdään. En pidä ihmeenä, että näillä johtamisen perusteilla osaamisen kehittämiseen resursoidaan kunta-alalla alle 200€ vuodessa henkilöä kohden. Summa on puolet valtiotyönantajan resursointitasosta.

 

Miten sitten eteenpäin – mitkä ovat tulkinnat? Vakiovastaus voisi olla, että ”kunhan saamme johdon sitoutettua, niin sitten saamme lisää resursseja.” Oikea vastaus on se, että määritetään osaamisvaatimukset kunnolla, tehdään työn tuottavuuteen sidottu osaamisen kehittämissuunnitelma ja toteutetaan se. Kunta-ala on erittäin ihmistyövoimainen ala, jossa osaamisen arvo on suuri. Se tulee nostaa oikeaan asemaan myös johtamisessa. Talouden kannalta on onni, että kaiken koulutuksen (ja osaamisen kehittämisen laajemmin) ei tarvitse maksaa mitään – työpaikkojen tutoroinnit, mestari-kisällimallit, jne ovat hyviä keinoja osaamisen täsmä-lisäämiseen.

 

Innovointi ja jatkuva kehittäminen

 

Innovointiin ja työn tuottavuuden parantamiseen kohdistetaan suuri huomio Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 –tutkimusraportissa ja siinä kirjatuissa Työturvallisuuskeskuksen kuntaryhmän kehittämisehdotuksissa. Näin tulee ollakin! Tutkimus antaa oivallisella tavalla näkymän henkilöstön mielipiteistä työn kehittämisessä. 58 % kuntatyöntekijöistä oli täysin tai melko samaa mieltä väittämässä ”Työyhteisöni kehittää toimintatapoja työn sujuvuuden kehittämiseksi”. Jatkuvan kehittämisen toimintatavoista johtamisen suhteen saatiin puolestaan tuloksia Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 tutkimuksessa, jonka mukaan 19 %:lla kuntaorganisaatioista oli käytössä säännöllisesti jatkuvan parantamisen malli työn ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa. Kuva 3 esittää nämä tulokset.



Kuva 3. Työn sujuvuuden ja jatkuva parantaminen henkilöstön kokemuksena (yläkuva) ja jatkuvan parantamisen mallin käyttönä (alakuva).

Kun tulkitaan kuvaa 3 rohkealla kädellä, voidaan sanoa, että 1/6-osa kuntatyöntekijöistä työskentelee jatkuvaa parantamista toteuttavissa työpaikoissa. Edelleen voidaan rohkeasti tulkita, että 30-40 % kunnan henkilöstöstä on töissä työpaikoilla, joilla jatkuvaa parantamista ja työn sujuvuutta toteuteta. Nämä luvut ovat aika karuja – jos peruskehittämistäkään ei tehdä, niin miten sitten voitaisiin innovoida uutta?

Reseptini tämän asian kehittämiseen on selkeä: johdon asettamat, työn tuottavuuden kautta juonnetut tavoitteet työn kehittämiselle! Jos – johdon mielestä – tuottavuus on tärkeää, on sitä sitten kehitettävä. Ja jos työn kehittäminen on oleellinen osa tuottavuuden kehittymistä, on sitä sitten kehitettävä. ja sen kautta siihen on oltava selkeät toimintatavat ja resurssit. Nyt kuntaorganisaatioista 19 % on ottanut säännöllisesti käyttöön jatkuvan parantamisen työn kehittämiseksi. Tämä voidaan nostaa ylemmäs vain johdon asettamien tavoitteiden kautta.

Lataa tutkimukset

Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2014 https://www.keva.fi/fi/julkaisut/Sivut/tutkimusjulkaisut.aspx

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Osaamisen tärkeys ja kehittäminen Suomessa 2009-14

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme (Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen) kartoittaneet myös osaamisen kehittämistä – sen tärkeyttä, tavoitteiden konkreettisuutta, suunnitelman perusteellisuutta ja mittareita. Viiden vuoden aikana kerätty tietokanta antaa mahdollisuuden trendien tutkimiseen, ja sitä teinkin kun valmistauduin eiliseen (4.12.2014) HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisen jaoksen kokoukseen. Kirjasin tähän blogiin tärkeimmät löydökset ja tulkintani niistä.

Osaamisen kehittämisen tärkeys ja tavoitteet

Strategisen hyvinvoinnin sisältöjen määritys (mitä tehdään?) ja tavoitteiden asettaminen (mihin pyritään?) ovat oleellisia vaiheita strategisen hyvinvoinnin ohjelman luomisessa. Sisältöjen määrittämisen yhteydessä olemme kysyneet eri osa-alueiden tärkeyttä viiden vastausvaihtoehdon kautta (ei lainkaan tärkeä, hieman tärkeä, kohtalaisen tärkeä, tärkeä ja erittäin tärkeä). Tulos tässä on mielenkiintoinen – osaamisen kehittämisen tärkeys on vähentynyt vuosista 2010 ja 2011 vuosiin 2012 ja 2014! Tavoitteiden konkreettisuuden osalta osaamisen kehittämiselle oli annettu määrällinen (numeraalinen) tavoite 15-20 %:ssa organisaatioista vuosittain. Muutoksia ei siis juuri ollut tapahtunut – tavoitteiden konkreettisuus oli koko ajan varsin heikolla tasolla. Kuva 1. yhdistää nämä tulokset.

Kuva 1. Osaamisen kehittämisen tärkeys, erittäin tärkeä vastanneiden osuus (siniset pylväät vasemmalla) ja tavoitteen konkreettisuus, määrällisen (numeraalisen) tavoitteen asettaneiden osuus vuosina 2010-14 (vihreät pylväät oikealla).

Kuvassa 1 on merkitty vasemmalle pylväiden selityksiin strategisen hyvinvoinnin sisällön määrittäneiden osuudet vuosittain – se on kasvanut vuoden 2010 42 %:sta vuoden 2014 59 %:iin. Vastaavasti oikeanpuoleisissa pylväiden selitteissä on tavoitteen asettaneiden organisaatioiden osuudet vuosittain, siinä kehitys on edennyt vuoden 2010 34 %:sta vuoden 2014 43 %:iin.

 

Kuvan 1 tulkinta on selkeä, vaikkakin harmillinen tehdä – osaamisen tärkeys on vähentynyt viime vuosien aikana! Syytä tähän on tämän tyyppisellä kyselytutkimuksella mahdoton saada, mutta negatiivinenhan tuo tulos on. Jos emme koe osaamisen kehittämistä tärkeänä, emme myöskään panosta siihen täysillä! Ja osaamisesta Suomen tulisi elää ja kukoistaa. Toinen kuvan 1 tulkinta on yhtä selkeä – osaamisen kehittämiselle asetetut tavoitteet ovat löperöt – selkeät määrälliset tavoitteet asettaa vain 15-20 % organisaatioista. Laadullinen tavoite (esim. pyrimme osaamisen kehittymiseen…) ei anna mahdollisuutta mitata osaamisen todellista muutosta. Määrälliseen tavoitteeseen voidaan päästä esimerkiksi henkilöstötutkimuksen omaa osaamista ja työn hallintaa kartoittavilla kysymyksillä. Toinen hyvä vaihtoehto on hyödyntää asiakaspalautteita osaamisen kartoittamisessa – ainakin tietyillä toimialoilla.

Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso

Strategisen hyvinvoinnin kirjallisen kehittämissuunnitelman on tehnyt 28 – 36 % organisaatioista vuosittain, tänä vuonna juuri tuo 36 %. Luku on sinänsä erittäin alhainen (=miksi 64 % ei tee kehittämissuunnitelmaa?), mutta kiinnitämme huomiota tässä osaamisen kehittämisen suunnitelman itse arvioituun tasoon. Kuva 2 kertoo tulokset eri toimialoilta – siis vuoden 2014 aineistosta.



Kuva 2. Osaamisen kehittämisen suunnitelman taso - strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudessa vuonna 2014 eri toimialoilla.

Kuva 2 osoittaa sen, että strategisen hyvinvoinnin suunnitelman tehneiden keskuudesta 28 % arvioi itse, että suunnitelma on perusteellinen. Keskimäärin 66 % koki tehneensä yleisluonteisen suunnitelman ja 6 % ei ollut tehnyt osaamisen kehittämiseen lainkaan suunnitelmaa. Nämä luvut siis siitä 36 %:n organisaatioryhmästä, jotka olivat tehneet strategiselle hyvinvoinnille kirjallisen suunnitelman.

Kuvan 2 tulkinta on selkeä – valitettavasti. Miksi vain 28 % yleensä suunnitelman tehneistä tekee perusteellisen suunnitelman osaamisen kehittämiselle? Onko syynä osaamisen tärkeyden väheneminen (mitä kuva 1 osin todistaa), vai onko kyseessä yksinkertaisesti HR-vastaavien ajanpuute? Meneekö osaamisen kehittäjien aika nykyisin YT-neuvotteluihin ja muuhun ”tiukkojen talousaikojen työhön”? Tulos on joka tapauksessa sellainen, että haastan tässä osaamisen kehittämisestä vastaavat tekemään asioita paremmin. Sekä tavoitteiden asettamisen että suunnitelman perusteellisuuden suhteen.

Mittareiden käytössä valtavia mahdollisuuksia!

Tämän blogin kolmas kuva (joka on sama kuin tutkimusraportin kuva 29 sivulla 48) vetää yhteen osaamisen kehittämisen tavoitteiden konkreettisuuden, suunnitelman tason sekä mittareiden käytön. Mittareiden osalta tutkimuksessa kysyttiin ensin onko strategiselle hyvinvoinnille määritetty yleensä mittarit – vuonna 2014 59 % organisaatioista oli niin tehnyt. Tämän jälkeen vastaajia pyydettiin kirjoittamaan mitä mittareita he käyttivät. Näistä kirjoitetuista vastauksista eroteltiin mittarit kymmeneen luokkaan, joista yksi (kolmanneksi yleisin) oli osaaminen.



Kuva 3. Osaamisen kehittämisen järjestelmällisyys niiden organisaatioiden osalta, joissa strategisen hyvinvoinnin sisältö oli määritetty ja tavoitteet asetettu, vuoden 2014 aineisto.

Kuva 3 vaatii tarkan vaiheittaisen selvityksen. Ensinnäkin se jakaantuu kolmeen osaan asetetun tavoitteen konkreettisuuden suhteen. Näissä kolmessa osassa on sen jälkeen jaettu organisaatiot kolmeen alaryhmään tehdyn suunnitelman tason mukaan. Ja kolmanneksi organisaatioita on eroteltu sen mukaan, ovatko ne määrittäneet mittarin osaamisen mittaamiseksi. Kuvan 3 aineistoon valikoitui siis ne organisaatiot, jotka olivat määrittäneet strategiselle hyvinvoinnille sisällöt ja asettaneet tavoitteet. Näitä organisaatioita oli 36 % tutkimukseen vastanneista – kuva 3 esittää siis tulokset parhaiden organisaatioiden osalta!

Kuvan 3 tulkinta voidaan juoksuttaa vaiheittain seuraavasti: organisaatiot, joilla ei ollut tavoitetta osaamisen kehittämisessä (vaikka siis yleiset tavoitteet oli asetettu) olivat tehneet yleisluonteisen osaamisen kehittämisen suunnitelman ja eivät käyttäneet mittareita. Näitä organisaatioita oli 11 %. Toisessa ryhmässä, jossa siis osaamiselle oli asetettu laadullinen tavoite, oli tehty paljon yleisluonteisia ja jonkin verran perusteellisia suunnitelmia osaamisen kehittämiseksi. Yleisluonteisia suunnitelmia tehneitä oli 43 % ja niistä osa (7 %) käytti mittareita osaamisen mittaamiseksi. Kolmas ryhmä, siis määrällisen tavoitteen osaamisen kehittämiselle asettaneet tekivät yleisluonteisia (7 %) ja perusteellisia (12 %) suunnitelmia. Näistä organisaatioista puolet / kaksi kolmasosaa käytti mittareita osaamisen seurantaan.

Voidaanko kuvan 3 tuloksia tulkinta siten, että se osa organisaatioista, jotka ovat asettaneet määrällisen tavoitteen, tehneet perusteellisen suunnitelman ja käyttävät mittareita ovat ainoita oikein tehneitä? Itse olisin taipuvainen näin tulkitsemaan! Tuo osa näistä parhaista organisaatioista (36 % kaikista) oli 8 %. Tämä vastaa siis 3 %:ia kaikista vuonna 2014 tutkituista organisaatioista. Tässä on todella parantamisen varaa!

Onko osaamisen kehittämisen toimintatavoilla ja koulutuksen pienenevillä euroilla joku yhteys?

Kuvat 1-3 osoittavat, että osaamisen kehittämisen toimintatavoissa on paljon kehittämisen varaa. Samaan aikaan tutkimussarjan tulokset osoittavat, että koulutukseen suunnatut eurot vähenevät koko ajan, keskimääräinen koulutusinvestointi on vähentynyt vuoden 2009 352€:sta vuoden 2014 257€:oon henkilöä kohden vuodessa. Mielipiteeni vahvistamiseksi tein muutamia regressioanalyyseja koulutuseurojen erojen selvittämiseksi. Tulokset olivat selkeitä:

1.       organisaation taloudellinen tila oli yhteydessä koulutuspanostuksiin, heikon, välttävän ja keskitasoisen taloustilan organisaatioissa koulutuspanostus oli luokkaa 280€/hlö/v, hyvän taloustilan organisaatioissa 330€/hlö/v ja erinomaisen taloustilan organisaatioissa 510€/hlö/v

2.       tuloksellisuus osaamisen kehittymisessä oli yhteydessä koulutuspanostuksiin; tuloksia saamattomat organisaatiot panostivat koulutukseen 260€/hlö/v, tuloksia hieman kehittäneet organisaatiot 295€/hlö/v ja tuloksia kohtalaisen paljon kehittäneet organisaatiot 370€/hlö/v

Nämä tulokset osoittivat siis kiistattomasti taloudellisen tilanteen ja koulutuksen koetun hyödyn merkityksen koulutuspanostuksiin. Myös strategisen hyvinvoinnin johtamisen tasolla oli selkeä yhteys koulutuksen investointeihin, kuten kuva 4 osoittaa.

 

Kuva 4. Koulutuksen investointien keskiarvot strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden ja johdon strategiatyön työhyvinvointisisällön mukaan.

Kuvan 4 tulkinta on varsin selkeä, kun strategista hyvinvointia johdetaan kokonaisuudessaan hyvin, panostetaan koulutukseen enemmän. Jo pelkästään tavoitteen asettaminen heijastui yli 40 % korkeampaan koulutusinvestointiin (299 vs 432€/hlö/v). Tämän lisäksi johdon aktiivisuus työhyvinvoinnissa nosti edelleen koulutukseen panostamista. Hyvin johdettuna resursoinnit ovat perusteltuja!

Haasteita HR-vastaaville!

Tutkimussarjan tulokset osaamien kehittämisen osalta osoittavat selkäesti sen, että kehittämisen mahdollisuuksia on vielä paljon. Eritoten osaamisen kehittämisen tavoiteasetanta ja mittarointi ovat asioita, joilla voidaan paitsi osoittaa osaamisen kehittämisen tulokset, myös oppia kokonaisuuden kehittämisestä paljon. HENRY ry:n työhyvinvoinnin edistämisjaoksessa (4.12.14) todettiin, että osaamisen kehittämisen tulosten osoittaminen on vaikeaa – mutta ei se mahdotonta ole! Ja jos sitä ei yritä tehdä, ei se koskaan toteudu.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi