Työn kehittämisen johtaminen ja toteutuminen

Tämän blogin otsikko on tietoisesti hieman epäselvä! Tarkoitukseni on tässä verrata kahden eri tutkimuksen tuloksia innovoinnin tai oikeammin työn kehittämisen osalta. Toinen tietolähde on Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja toinen Työolobarometri 2014, jonka alustavia tuloksia saimme käyttömme 13.2.15 (http://www.tem.fi/ajankohtaista/julkaisut/tyoolobarometri_-_syksy_2014_ennakkotietoja.98033.xhtml ).

Nämä tutkimukset kartoittavat samaa asiaa kahdelta kantilta: Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 selvittää MITEN työn kehittämistä on toteutettu ja MITEN laajemmin työhyvinvointia on johdettu; Työolobarometri taas MITÄ ihmiset ovat organisaatioissa tehneet työn ja prosessien kehittämiseksi. Työolobarometrissä tarkka kysymys oli ” Oletteko viimeksi kuluneiden 12 kuukauden aikana työssänne kehittänyt toimintatapoja tai prosesseja?” Ja vastausvaihtoehdot olivat pelkistetysti ”kyllä”, ”ei” ja perinteinen pakkovaihtoehto ”en osaa sanoa”. Kaikista Työolobarometrin reilusta 1700 vastaajasta 60 % oli kehittänyt työprosesseja tai toimintatapoja työssään viimeisen vuoden aikana.

Miten työn kehittämistä johdettiin ja miten se toteutui?

Seuraavat kaksi kuvaa vertaavat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 tutkimusten tuloksia. Kuvassa 1 on esitetty tulokset toimialoittain, Työolobarometrin jaotelman mukaan.

Työn kehittämisen toimintatapojen ja henkilöstön kokemuksen jakaumat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 mukaan eri toimialoilla.

Kuvan 1 tulokset ovat hämmästyttävän samansuuntaisia, ainoastaan teollisuuden osalta ne eroavat selkeästi. Voidaan siis tulkita, että kun organisaation johto (tai henkilöstövastaava) kertoo jatkuvan kehittämisen mallin toteutuvat työn ja työn kehittämisen osalta, niin myös henkilöstön vastaukset ovat saman suuntaisia. Tässä tulkinnassa on luonnollisesti otettava huomioon tutkimusaineistojen erilaisuus – niinpä tulkinta on suuntaa antava.

Sama yhdenmukaisuus on havaittavissa kuvan 2 tuloksissa, jossa samoja tuloksia on verrattu organisaatioiden kokoluokissa. Samaa kokoluokkaa jälleen, poikkeuksena pienten yritysten tulokset.

Kuva 2. Työn kehittämisen toimintatapojen ja henkilöstön kokemuksen jakaumat Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014 ja Työolobarometri 2014 mukaan eri kokoluokissa.

Miten jatkuvaa kehittämistä voisi lisätä?

Työn ja työmenetelmien kehittäminen koetaan tärkeäksi suomalaisen työelämän suhteen –vain kehittämällä ja innovoimalla voimme pärjätä globaalissa kilpailussa. Kuvien 1 ja 2 mukaan 60-70% organisaatioista käyttää jatkuvan kehittämisen mallia satunnaisesti tai säännöllisesti työ kehittämisessä. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa –tutkimussarja antaa mahdollisuuden tämän ”JAKE-aktiivisuuden” analysoimiseen. Regressioanalyysi tuotti kuvan 3 mukaisen tuloksen - eniten jatkuvan kehittämisen säännöllisyyttä selittivät johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuus ja esimiehille määritetty vastuu alaisten työhyvinvoinnista.

Kuva 3. Jatkuvan parantamisen mallin käyttö työhön ja työn kehittämiseen liittyvissä asioissa - satunnaisesti tai järjestelmällisesti vastanneiden %-osuudet johdon strategiatyön työhyvinvointipainotteisuuden ja esimiesvastuun määrittämisen mukaan.




Kuvan 3 ydinviesti on selkeä: mitä tiukemmin johto johtaa työhyvinvointia, sitä enemmän työtä kehitetään jatkuvan kehittämisen mallin mukaan. Esimiehille määritetty rooli (johdon päätöksellä) tukee edelleen JAKE:n aktiivisuutta. Ihan hyvin voisi pelkistää: kun työhyvinvointia johdetaan hyvin, kehitetään myös työtä järjestelmällisemmin! Tässäkään asiassa eivät temput toimi, vaan kyse on järjestelmällisestä kehittämistyöstä. Joten -pitäisikö ensin keskittyä kokonaisuuden johtamiseen ja sitten vasta toiseksi eri osa-alueiden prosesseihin?

Laajemmin – jopa tutkimuspoliittisesti – rohkenisin tulkita tätä siten, että työelämän ilmiöitä tulisi tutkia sekä johtamisen että henkilöstön kokemusten kautta samanaikaisesti, samoissa organisaatioissa. Näin voitaisiin saada syvyyttä tuloksille ja tulkinnoilla: miten asioita tulisi johtaa, että ne kehittyisivät. Eri ilmiöiden trenditiedot (joita kartoittavat tahoillaan sekä Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa ja Työolobarometri) ovat arvokkaita jo sinänsä, mutta niiden yhdistäminen voisi tuoda paljon lisäarvoa.

Kansallisen tiedonkeruun ja ohjauksen ohella sama logiikka pätee myös organisaatiotasolla. Henkilöstötutkimuksen antamien tietojen lisäksi olisi arvokasta tietää, miten kokonaisuutta ja eri osa-alueita johdetaan ja miten kehittämisprosessit toteutuvat esimiesten arjessa. Laajempi lähestymistapa tuo vastauksia vastauksiin miten. mitä ja miksi? Näihin kannattaa etsiä vastauksia!
Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Mitä esimiesten konkreettinen hyvinvointivastuu tuo mukanaan?

Tänään (10.2.15) palkittiin HENRY ry:n ja Ilmarisen Henkilöstöteko 2014 finalistit. Voiton vei Vincit Oy:n Utopia –hanke, mutta itseäni kiinnosti paljon myös Osuuskauppa Hämeenmaan Hyvis –hanke. Hyvis –hankkeessa esimiesten rooli oli tärkeä ja se sai minut pohtimaan mitä kaikkea esimiehille annettu vastuu tuo tullessaan? Kaivoin jälleen esiin Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjan vuosien 2009-14 tietokannan ja pyöräytin muutaman analyysin. Tässä tärkeimmät tulokset ja tulkinnat

Miten laajalle levinnyttä on esimiesten ottama vastuu työhyvinvoinnissa?

Vuosien 2009-14 aikana keskimäärin 45 % organisaatioista on määrittänyt esimiehille roolin alaisten työhyvinvoinnista – vuonna 2014 tuo luku oli 52 %. Tämän peruskysymyksen ohella kartoitimme tarkemmin, miten on määritetty vastuu alaisten hyvinvoinnista, jolloin siis esimiehet ovat vastuussa alaisistaan. Tähän kysymykseen 7 % organisaatiosta vastasi ”roolia ei määritetty”, 38 % ”rooli määritetty, toteutetaan satunnaisesti”, ja 55 % ”rooli määritetty, toteutetaan järjestelmällisesti”. Näiden kahden kysymyksen kautta voidaan laskea, että vuonna 2009 20 % suomalaisista oli töissä organisaatioista, joissa esimiehet systemaattisesti ottivat vastuuta alaistensa hyvinvoinnista, vuoteen 2014 mennessä tuo osuus oli kasvanut 34 %:iin. Vuosina 2009-14 kyseinen osuus oli keskimäärin 25 % Trendi on siis ollut hyvä, mutta vielä haasteita riittää!

Kuva 1. Esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista - 25 % työpaikoista toteuttaa järjestelmällisesti.

Kuvan 1 tulkinta on varsin selkeä – isoissa organisaatioissa on pieniä yleisemmin esimiehelle määritetty vastuu alaisten hyvinvoinnista. Toimialoista parhaat olivat valtiotyönantaja ja liike-elämän palvelut – vastaavasti eniten kehittämishaasteita löytyi työntekijävaltaisilta pk-sektorin työpaikoilta rakentamisen, kaupan ja kuljetuksen toimialoilla. Esimiesten työhyvinvointivastuun yleisyyttä tuki strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettaminen – jos tavoitteet oli asetettu, oli esimiesten rooli systemaattisempi.

Mitä esimiesten ottama vastuu tuo tullessaan?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Esimiesten vastuu alaisten hyvinvoinnissa oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen yrityskuvan, ilmapiirin ja talouden kautta.

Kuva 2. Työhyvinvointityön tuloksellisuus - esimies vastaa (on vastuussa) alaistensa hyvinvoinnista.

 

Kuvan 2 esittämä tulos on varsin mielenkiintoinen. Mitä suuremmaksi esimiesten vastuu alaisten työhyvinvoinnista kasvaa, sitä parempia tuloksia saadaan yrityskuvan kautta – tuntuu loogiselta. Toisaalta lisääntyvä esimiesvastuu kehittää työpaikan ilmapiiriä – hyvä juttu sekin! Ja kolmanneksi, kun esimiesten vastuuta kasvatetaan, näkyy se myös taloudessa parempana tuloksellisuutena. Talouden tuloksellisuuden askelmat ovat selkeästi alemmat kuin yrityskuvan ja ilmapiirin kautta saadut tulokset, mutta tilastollisesti merkitseviä tuloksia nekin silti ovat.

Esimiesten vastuu ja sen tulokset eivät synny itsestään!

Kuvan 2 esittämät tulokset ovat varsin kannustavia, mutta täytyy muistaa että ihan itsekseen ne eivät synny. Ensin täytyy määrittää koko toiminnalle tavoitteet ja siinä ohessa päättää esimiehille selkeä rooli työhyvinvoinnin edistämisessä. Kolmanneksi työhyvinvointi tulee sisällyttää moniin esimiestyötä tukeviin HR-prosesseihin (esim. perehdytys, kehityskeskustelut, ikäjohtaminen). Neljänneksi tulee varmistaa esimiesten kyvykkyys ja osaaminen työhyvinvoinnin lähijohtamisessa – ja vasta sen jälkeen voidaan odottaa tuloksia laajalla rintamalla. Ei helppo homma – eikä mikään irrallinen temppu. Mutta oleellinen osa strategisen hyvinvoinnin johtamista!

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

 

Määrääkö palvelutuottajan työterveyshuollon tason ja hinnan?

Osallistuin tänään (3.2.15) Työterveyshuollon Tulevaisuus –seminaariin Finlandiatalolla. Seminaarin ohjelmassa kartoitettiin eilistä ja tätä päivää, sekä maalattiin tulevaisuuden näkymiä varsin laajalla pensselillä. Yksi asia nousi esiin monessa alustuksessa – työterveyshuollon palvelutuottaja, onko se yksityinen, kunnallisen vai yrityksen oma työterveysasema. Alustajat esittelivät omia ratkaisujaan, mutta varoivat visusti ottamasta kantaa eri toimijoiden puolesta tai vastaan. Sitä en tee minäkään, esittelenpä muutamia perustuloksia – lähteenä jälleen Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja, jota olen tehnyt yhdessä Guy Ahosen, Juhani Ilmarisen ja Tomi Hussin kanssa.

Työterveyden palvelutuottajien osuudet tutkimusaineistossa

Kartoitimme vuosina 2012-14 työterveyspalvelujen järjestäjän ja saamassamme aineistossa 2/3-osaa organisaatioista käytti yksityisiä lääkäriasemia, 12 %:n ratkaisu oli kunnallinen palvelutuottaja ja 8 %:lla oli yrityksen oma työterveyshuolto. Loppu jakaantui muille palvelutuottajille (toisen yrityksen työterveysasema, muu palvelutuottaja tai yhdistelmä näistä). Saamamme jakauma noudatteli varsin hyvin Kelan tilastoja sillä poikkeuksella, että kunnallisen palvelutuottajan asiakkaita oli Kelan tilastoja vähemmän. Mutta näillä mennään vertailemaan palvelujen ja yhteistyön tasoa sekä kustannuksia.

Asiakkaat jakaantuivat eri palvelutuottajilla siten, että yksityisillä lääkärikeskuksilla oli kaikkia toimialoja ja kokoluokkia (asiakkaiden henkilöstömäärä keskimäärin 310 henkilöä), kunnan terveyskeskus palveli kuntaorganisaatioita (42 % asiakkaita), sekä yksityisen puolen pk-sektorin yrityksiä (asiakkaiden henkilöstömäärä 208 henkilöä). Työnantajan oman työterveysaseman asiakkaat olivat luonnollisesti isoja yrityksiä – joukossa oli myös muutamia kaupunkeja omien liikelaitosten kautta, sekä muutama varuskunta (henkilöstömäärä keskimäärin 1230 henkilöä).

Omat työterveysasemat toimivat hyvin, kunnan terveyskeskus kehnosti

Kun tarkasteltiin työterveyshuollon toimintatapoja asiakkaiden vastausten mukaan, päädyttiin kuva 1 mukaiseen kuvaan.

Kuva 1. Työterveyshuollon toimintatapojen kokonaisarvioinnin jakaumat palvelutuottajan mukaan; vuosien 2012-14 aineisto. Vaaka-akselilla palvelutuottajien kohdalla on sulkeissa työterveyden toimintatapojen kokonaisarvioiden keskiarvot.

Kuvan 1 tulos on saatu siten, että organisaatioiden HR-vastaavat tai toimitusjohtaja ovat vastanneet kahteentoista työterveyshuollon ennaltaehkäisevän toiminnan toteuttamista tai riittävyyttä koskeneeseen kysymykseen. Saadut vastaukset pisteytettiin ja muodostettiin kokonaisarvio työterveyden toimintatavoista. Tämä puolestaan jaettiin viiteen tasoluokkaan, joiden %-osuudet on esitetty kuvassa 1.

Kuvan 1 tulos on erittäin selkeä: yritysten oman työterveyshuollon toimintatavat ovat ylivoimaisesti parhaat ja kunnan terveyskeskuksen taas selkeästi heikoimmat. Tämä näkyy esimerkkinä kuvan 2. tuloksissa osatyökykyisten työssä selviytymisen ja kuntoutukseen ohjauksen sekä työhyvinvoinnin yksilö- ja ryhmätason edistämisen arvioinneissa.

Kuva 2. Työterveyden ennaltaehkäisevien toimintojen riittävyyden arviointien jakaumat palvelutuottajan mukaan.

Kuva 2 osoittaa, että yrityksen oman työterveysaseman toiminnoista annetaan hyvät arviot. 62 % vastaajista arvio toiminnat ”riittäviksi” osatyökykyisten työssä selviytymisen seurannassa, vastaava luku terveyden edistämisessä oli 48 %. Yksityisten lääkäriasemien luvut olivat 55 % ja 32 %, kun kunnan terveyskeskusten asiakkaista 30 % ja 18 % arvioivat toimintoja riittäviksi.
Mitä maksaa työterveyshuolto eri palvelutuottajilla?

Tutkimussarjassamme kartoitimme myös työterveyshuollon kustannuksista organisaation omavastuuta Kela –korvausten jälkeen. Saatujen vastausten mukaan vuonna 2012 kaikkien organisaatioiden keskiarvo oli 276€/henkilö ja vuonna 2014 303€/henkilö vuodessa. Palvelutuottajien mukaan summat olivat vuisien 2012 ja 2014 keskiarvoina seuraavat:

• yksityiset lääkäriasemat 331€/henkilö
• kunnan terveyskeskus 157€/henkilö
• yrityksen oma työterveysasema 237€/henkilö

Kyseiset keskiarvot olivat siis vastaajien ilmoittamia omavastuiden keskiarvoja, joista Kela –korvaus oli poistettu.

Yrityksen oma työterveysasema oli siten edullinen, vaikka toimintatavat olivat erinomaiset. Yksityiset lääkäriasemat toimivat hyvin hyvällä hinnalla ja kuntien terveyskeskukset toimivat välttävästi halvalla.

Mitä voimme tästä oppia?
Eri tavoin tuotetuissa työterveyspalveluissa oli selkeitä toiminnallisia ja rahallisia eroja. Yrityksen oman työterveysaseman toiminta voidaan suunnitella täysin yrityksen tarpeiden mukaan, jolloin toiminta on laadullisesti hyvää – mutta taloudellisesti edullista. Kunnan terveyskeskusten osalta tulkinta lienee se, että asiakkaan kanssa on sovittu toimintatavat, jotka määräävät kustannukset. On siis tehty – ainakin osalle asiakkaista – minimaalinen toimintasuunnitelma, jonka toteuttaminen on edullista – mutta toiminnallisesti riittämätöntä.

Yksityiset lääkäriasemat ovat toiminnallisesti melko lähellä yritysten omia työterveysasemia, mutta kustannuksiltaan korkeampia. Liiketoiminnan perusluonteen näkökulmasta tämä on itsestään selvä, työterveysyritysten tulee hankkia markkinasta rahat oman toiminnan kehittämiseen, uusiin investointeihin sekä luonnollisesti myös liiketaloudellisen voittoon. Näitähän liiketoiminnassa tavoitellaan, eikä sitä terveys-busineksessakaan tarvitse piilotella.

Tutkimussarjassamme emme erotelleen ennaltaehkäisevän ja sairaanhoidollisen toiminnan kustannuksia. Niinpä tuloksista ei voida päätellä näiden suhdetta ja mahdollisia eroja eri palvelutuottajien välillä. Niinpä tässä asiassa emme oppia tuloksista saa!

Yksi ajatus oppimiselle voisi olla se, että yritysten omien työterveysasemien ihmiset sparraisivat yksityisen ja kunnallisen puolen ihmisiä. Fokus olisi liiketoiminnan huomioon ottaminen työterveyshuollossa, siinähän yritysten omien terveysasemien ihmiset ovat asiantuntijoita. Näin työterveys voisi laajemmin ottaa askeleen lähemmäs liiketoiminnan tukemista työkykyriskien alentamisen ohella.

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi

Esimies erottelee työn ja vapaa-ajan

Tänään (2.2.2015) Ylen aamu-TV:ssä keskusteltiin työn ja vapaa-ajan tasapainosta. Keskustelijoina olivat tutkimusprofessori Guy Ahonen Työterveyslaitokselta ja maajohtaja Staffan Eriksson Evry Oy:stä. Keskustelijoiden asiantuntevat kommentit innostivat minua blogitekstin tekoon. Yleisesti tunnustetaan, että työn ja vapaa-ajan tasapaino on oleellinen osa työhyvinvoinnin kokonaisuutta, ja että tämän tasapainon määrätietoinen johtaminen mahdollistaa työstä irrottautumisen ja palautumisen.

Vain 22 % organisaatioista toimii järjestelmällisesti työn ja vapaa-ajan erottelussa

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet esimiehille vastuutettuja toimintatapoja alaisten työn ja vapaa-ajan erottelussa. Hämmästyttävää on se, että esimiehille työhyvinvointivastuun määrittäneistä organisaatioista vain puolet toteuttaa työn ja vapaa-ajan erottelua järjestelmällisesti – kaikista organisaatioista tämä on 22 %. Käytännössä työn ja vapaa-ajan voi erotella esimies yhdessä alaisen kanssa, tässä yleiset johdon ja HR:n linjaukset antavat hyvän pohjan käytännön toimintatavoille.

Kuva 1. Sovitut esimiesten toimintatavat työn ja vapaa-ajan erottelussa – jakaumat eri toimialoilla ja kokoluokissa, vuosien 2009-12 aineisto.

Kuva 1 osoittaa selkeän trendin, isot organisaatiot toimivat työn ja vapaa-ajan erottelussa järjestelmällisemmin kuin pienet. Paras tilanne oli valtiotyönantajalla, jossa siinäkin vain 32 % ihmisistä sai esimieheltään järjestelmällistä johtamista työn ja vapaa-ajan erottamisessa.

Selkeät kokonaistavoitteet ja HR-prosessit tukevat esimiestä työn ja vapaa-ajan erottelussa

Kun analysoitiin strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusteiden vaikutusta työn ja vapaa-ajan erotteluun, havaittiin että strategiselle hyvinvoinnille asetetut tavoitteet olivat yhteydessä parempaan työn ja vapaa-ajan erotteluun. Johdon ja HR:n prosessit tukivat myös esimiesten roolia työn ja vapaa-ajan erottelussa. Kuva 2 osoittaa, että kun työhyvinvointi oli otettu huomioon merkittävästi työn ja perheen yhteensovittamisessa (siis HR-prosessina) ja työaikojen ja järjestelyjen joustavuudessa, oli esimiehillä suurempi vastuu työn ja vapaa-ajan erottelussa tekemisessä.

Kuva 2. Esimiehille määritetty rooli työn ja vapaa-ajan erottelussa sen mukaan, miten johdon ja HR:n prosesseissa työhyvinvointi on otettu huomioon, vuosien 2009-12 aineisto.

Miten esimiesten toiminta työn ja vapaa-ajan erottelussa tukee tuloksellisuutta?

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen kautta seuraavalla kysymyksellä: ”Hyvinvointityön tuloksellisuus. Miten arvioitte yrityksenne hyvinvointityön tuottavuutta (tai hyötyä) eri osa alueilla? Vastausvaihtoehdot olivat: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kysymyksessä annetut osa-alueet olivat talous, työkyky, osaaminen, terveys, ilmapiiri, esimiestyö, sitoutuminen ja yrityskuva. Esimiesten rooli työn ja vapaa-ajan erottelussa oli yhteydessä eniten tuloksellisuuteen talouden ja työkyvyn kautta. Tulos korostaa työn ja vapaa-ajan erottelun tärkeyttä – se tukee sekä liiketoiminnan tuloksellisuutta että työkyvyttömyysriskin hallintaa. Kuva 3 osoittaa, että tulokset olivat melko vahvoja – kun esimiesten toimintatapa oli järjestelmällinen, olivat tulokset erinomaisia lähes puolessa näistä organisaatioista. Jos esimiehen roolia ei ollut määritetty, jäi erinomaisten tulosten arvioineiden organisaatioiden osuus 20 %:iin.

Kuva 3. Työhyvinvointityön arvioitu tuloksellisuus esimiehille määritetyn roolin mukaan työn ja vapaa-ajan erottelussa.

 

Mitä opimme tästä?

Aamu-TV:n keskustelussa Ahonen ja Karlsson painottivat työn ja vapaa-ajan erottamisen merkitystä työkyvylle ja työn tuottavuudelle. Tutkimussarjamme tulokset tukevat tätä selkeästi kuvan 3 esittämällä tavalla. Kuva 2 puolestaan korostaa johdon asettamien tavoitteiden ja HR-prosessien kokonaisuuden tärkeyttä – ilman hyvää kokonaisjohtamista tämäkin asia toteutuu heikosti. Selkeä haaste on kuvan 1 esittämä 22 %:n osuus organisaatioista – vain viidennes organisaatioista toteuttaa työn ja vapaa-ajan erottelua järjestelmällisesti.

Käytännössä työn ja vapaa-ajan (tai ehkä paremmin sanottuna ”oman ajan”) erottaminen on yksinkertaista: ei häiritä muita työasioilla työajan ulkopuolella! Johdon tinkimätön linjaus on tässä tärkeää – sähköpostikuri on ehdoton. Kyse ilmiössä on pääosin toimihenkilö- ja asiantuntijatöissä; monissa tuotannollisissa töissä työt loppuvat työajan päättyessä. Haasteet tässä asiassa ovat luonnollisesti suuremmat globaaleissa yrityksissä, joissa kommunikoidaan jatkuvasti eri mannerten välillä. Tällöin työaika venyy väkisinkin normaalia pitemmäksi.

Asiantuntijatyössä ajatuksia on joskus vaikea pitää kurissa vapaa-aikana – ideat tulevat kun ovat tullakseen. Innovointi voi olla parhaimmillaan pitkän ulkolenkin aikana – ja mitä sitä estämään. Tätä sopivaa tietotyön flow’ta ei kannata estellä – parasta lienee pitää perinteistä muistivihkoa mukana aina, niin saa ideat muistiin. Innovoinnin aika-ja paikkariippuvuuksista syvällisempää pohdintaa Pauli Forman blogissa: http://www.pauliforma.fi/rantaradanvarrelta/uncategorized/nyt-teilla-15-minuuttia-aikaa-innovoida/

Lopuksi: työn ja vapaa-ajan erottelun sijasta voisimme puhua "työntekijän oman ajan kunnioittamisesta!"

Lataa tutkimus: www.terveystalo.com/tyohyvinvointi