lauantai 26. syyskuuta 2015

Tuunataanko työtä johdetusti?

Työn tuunaaminen – itselleen sopivaksi tekeminen on yksi keino työn imun ja työnhyvinvoinnin kehittämisessä. Uudessa Työterveyslaitoksen oppaassa (Inspistä - työn tuunaajan käsikirja ) määritetään tuunaamisen olevan arjen innovatiivisuutta, omatoimista työn muokkaamista ja omien taitojen monipuolisempaa käyttöä. Kirjoittajat korostavat, että tuunaaminen ei ole organisaation vastaista toimintaa tai esimiehen antaman tehtävän muuttamista. Tuunaaminen tuo työn iloa, sen on Jari Hakanen (Jari Twitterissä)tutkimuksillaan todistanut.

Mutta miten johdettua työn tuunaaminen on? Siitä saamme tietoa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjasta vuosilta 2009-14. Olen Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa tutkimuksissa kysyneet mm. työn kehittämisen tavoitteita ja jatkuvan kehittämisen mallin käyttöä työn kehittämisessä. Tulokset ovat selkeät: työn tuunaaminen tuo tulosta, mutta sitä tehdään tavoitteellisesti erittäin vähän.

Työn kehittämisen tavoitteet


Strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden asettamista kysyttiin kaksivaiheisesti. Ensin kysyttiin onko tavoitteita asetettu ja sen jälkeen ”kyllä” vastanneilta kysyttiin eri osa-alueiden tavoitteiden konkreettisuutta. Tavoitteiden asettaneiden osuus on lisääntynyt vuoden 2009 30 %:sta vuoden 2014 43 %:iin. Työn sisällön kehittämisen tavoitteiden konkreettisuus kaikkien organisaatioiden osalta esitetään kuvassa 1.
Kuva 1. Työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuus vuosina 2010-14 tutkimussarjaan vastanneiden organisaatioiden keskuudessa.
Kuvan 1 tulkinta on varsin tyly: vain muutama organisaatio sadasta asettaa työn sisällön kehittämiselle konkreettisen mitattavan tavoitteen. Tällä tarkoitan määrällistä (numeraalista) tavoitetta, johon liitetään selkeä mittari ja seurannassa kyseisen mittariarvon muutokset. Suurin osa organisaatioista asettaa laadullisen, sanallisesti kuvailevan tavoitteen. Hälyttävää on se, että ”ei tavoitetta” vastanneiden osuus on kasvussa vuosien 2010-11 9 %:n tasolta vuoden 2014 16 %:iin. Ja tietysti kaikista hälyttävintä on se, että yli puolet organisaatioista ei aseta yleensä tavoitteita strategisessa hyvinvoinnissa!

Tavoite suuntaa toimintaa


Tavoitteen konkreettisuus ohjaa toimintaa, se on havaittavissa tässäkin yhteydessä. Mitä selkeämpi tavoite, sitä aktiivisemmin toteutetaan työn kehittämistä jatkuvan kehittämisen mallin avulla. Tutkimuksissamme vuosina 2012-14 kuvasimme jatkuvaa kehittämistä seuraavasti: ”Jatkuva kehittäminen tarkoittaa prosessia, jossa tiimit tai muut organisaation osat tekevät yhteistoiminnassa (henkilöstö ja esimiehet yhdessä) kehittämistyötä. Jatkuvassa kehittämisessä tiimi voi tehdä itseään koskevia päätöksiä ja sillä on myös resurssit toteuttaa ne."
Kuva 2. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä työn sisällön kehittämisen tavoitteen konkreettisuuden mukaan vuosina 2012-14.
Kuva 2 osoittaa tavoitteen konkreettisuuden tärkeyden, määrällisen tavoitteen asettaneista 77 % toteutti jatkuvaa kehittämistä säännöllisesti, kun luku ei tavoitetta asettaneiden joukossa oli 26 %.

Työn sisällön jatkuva kehittäminen tuo tulosta


Tutkimussarjassa kartoitimme hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Työn ja työn sisällön jatkuva kehittäminen oli yhteydessä useiden osa-alueiden tuloksellisuuteen, kuva 3 esittää vahvimmat yhteydet neljän osa-alueen tuloksellisuuteen.
Kuva 3. Jatkuvan kehittämisen mallin käyttö työn kehittämisessä - heijasteita strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuuteen.




Mielenkiintoista oli se, että työn sisällön kehittämisen jatkuva kehittäminen toi parhaat tulokset yrityskuvan kautta. Tämä kuvastaa työn tuunaamisen laaja-alaista arvoa. Tulokset esimiestyön ja osaamisen kehittymisen ovat luontevia, yhdessä tekemällähän nämä kehittyvät. Positiivista oli se, että työn kehittäminen heijastui myös talouden tuloksiin – sehän on kuitenkin se lopullinen tavoite!

Mitä opimme tästä?


Tämän tulosblogin ensimmäinen oppi on se, että työtä ei tuunata johdetusti! Vain muutama prosentti organisaatioista tavoittelee työn sisällön kehittämistä konkreettisten tavoitteiden kautta. Tässä on kovasti parannettavaa ja yksi pohdinnan aihe on työn kehittämisen mittarit. Onko meillä (asiantuntijat – HR – johto) käytössä mittareita, joilla työn sisältö ja työn tekeminen voidaan mittaroida? Henkilöstötutkimuksen tarkka analyysi osaamisen, työn hallinnan ja työhön vaikuttamisen suhteen voisivat olla yksi vaihtoehto.
Toinen oppi on positiivinen: kun tavoitteet asetetaan oikein, tehdään asioita myös paremmin. Tarkoitan tällä kuvan 2 tulosta, konkreettinen tavoite aktivoi jatkuvaa kehittämistä!

Kolmas oppi on myös plus-merkkinen: työn jatkuva kehittäminen tuo tuloksia laajalla rintamalla.

Kokonaisuudessaan täytyy lopuksi todeta, että työn tuunaaminen on mahtava mahdollisuus, jota ei vielä johdetusti kovinkaan paljon lunasteta. Olisi tärkeää, että organisaatiolla on johdon päättämät tavoitteet työn kehittämisessä. Tällöin jokaisen oman työn tuunaaminen on positiivisesti tuettua, eikä yksityisajatteluun perustuvaa. Näin tuloksia saadaan varmemmin!
Lataa tutkimus: Linkki TTL:n sivuille


 

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti